Actualités

La confiance en soi peut s’envisager comme un muscle : un muscle qui n’est pas travaillé de façon régulière peut finir par s’atrophier. À ce titre, en fonction des situations auxquelles ils sont exposés (conflits internes, prise de décision difficile, un contexte particulier), les managers peuvent avoir une confiance en eux-mêmes fragilisée. Globalement, de nombreuses raisons peuvent ébranler la confiance en soi du manager. Déstabilisé dans ses fondements, le manager se questionne sur ses propres compétences, sur sa légitimité à remplir sa fonction. Voilà pourquoi il est essentiel de travailler la confiance en soi pour tous les managers. Ces derniers doivent apprendre à conscientiser ce qu’ils savent faire, à identifier leurs forces.

Travailler sur la confiance en soi pour manager sereinement

Le travail sur la confiance en soi, en tant que manager, passe notamment par l’identification de ses compétences en situations réelles. Les managers doivent apprendre à reconnaître leurs compétences réelles et la manière dont ils les mettent en application au sein de leur équipe. Quoi qu’il arrive, le manager doit toujours garder cette confiance en ses capacités, en toute modestie, sans orgueil. Plusieurs étapes marquent le cheminement, en commençant par savoir reconnaître ses compétences et ressources personnelles. Enfin, il s’agit de s’affirmer en tant que manager, en prenant conscience de son rôle et de ses missions.

Reconnaître ses compétences cœur de métier et transverses

La première étape de la confiance en soi en tant que manager passe par le fait de reconnaître ses compétences techniques et transverses. Pour ce faire, il faut pouvoir identifier ses capacités en situations réelles : c’est la multiplicité de situations dans des contextes différents qui permet de travailler sur la confiance en soi de la manière la plus objective possible.

Le manager prend ainsi conscience de ce qu’il est réellement, de ce qu’il est capable de faire, en pleine conscience de sa valeur ajoutée. Il doit être en mesure de se regarder tel qu’il est, sans miroir déformant, avec beaucoup d’objectivité et de neutralité.

Cette confiance en soi, permet au manager de pouvoir se positionner sur l’affirmation de soi, et ainsi élaborer la meilleure stratégie possible pour son équipe, grâce à des objectifs sûrs. Cet exercice est difficile pour de nombreux nouveaux managers, voilà pourquoi l’accompagnement au travers de la formation prend tout son sens ici.

Les managers doivent lever des barrières et faire preuve de courage, dans un premier temps, mais ils doivent également savoir dans quelle direction aller, quels éléments analyser lors de mises en situations managériales.

Apprendre à utiliser ses ressources personnelles

Si les compétences s’acquièrent au fil du temps, les ressources sont du domaine de l’inné. C’est en quoi elles sont intéressantes pour les managers. Par exemple, une personne créative dans sa sphère privée peut très bien mobiliser cette force dans le milieu professionnel pour résoudre une difficulté, ou bien trouver une idée.

Les managers doivent donc apprendre à reconnaître ces ressources personnelles et surtout savoir quelles sont celles qui peuvent être utiles dans l’activité managériale. Une fois de plus, il s’agit donc pour les managers de faire un travail sur eux-mêmes afin de reconnaître quelles sont leurs forces dans leur vie de tous les jours.

De nombreuses ressources personnelles peuvent être exploitées, cela peut être un talent naturel d’orateur, une appétence pour les chiffres, de l’empathie, de la positivité, … autant de moyens de se sentir légitime dans sa posture managériale.

Travailler sur l’affirmation de soi

Le cheminement de la confiance en soi chez le manager doit forcément passer par un travail sur l’affirmation de soi. Cette dernière vient véritablement de l’intérieur, elle s’exprime ensuite sans violence ni directivité.

Somme toute, avoir confiance en soi permet de s’affirmer en tant que manager, d’une manière saine, loin de toute notion de pouvoir ou de rapport de forces.

En ayant confiance en soi, le manager peut s’affirmer pleinement, en recadrant si besoin et en donnant les bonnes instructions pour faire avancer son équipe. Le manager doit ainsi apprendre à assurer sa position dans l’entreprise, en se différenciant par ses idées et en exposant clairement ses projets et ses ambitions.

Cette affirmation de soi va porter les collaborateurs qui se sentiront épaulés et dirigés par un leader qui sait dans quelle direction aller pour la réussite de l’entreprise.

Les managers doivent, in fine, avoir la dose de confiance nécessaire, être en cohérence constante avec leurs idées et valeurs, et surtout garder du courage pour pouvoir prendre des décisions fermes lorsque cela est nécessaire, ou tout simplement pour faire valoir leurs points de vue.

Prendre conscience de soi

La conscience de soi est essentielle pour pouvoir manager en toute confiance. C’est véritablement un atout pour tous les managers, car la conscience de soi implique de pouvoir prendre du recul par rapport à ses actions.

Les managers qui se connaissent encore mal, qui ne savent pas analyser leurs émotions et leur manière de réagir à chaud, ne peuvent pas développer leur confiance en eux-mêmes et assurer pleinement leur rôle de leader.

La conscience de soi, c’est aussi la conscience des autres, ce qui permet de valoriser l’expérience de ses collaborateurs en développant leurs compétences, en les soutenant et en les encourageant dans les diverses missions confiées. Ce n’est qu’en prenant le recul nécessaire et en ayant une pleine conscience de sa manière d’agir que le manager peut amener son équipe vers ses objectifs et donc vers la réussite de l’entreprise.

Enfin, la conscience de soi c’est aussi pouvoir manager en toute humilité, en considérant l’autre comme un égal, en prenant le temps d’écouter, d’analyser, d’observer.

Les managers doivent donc être accompagnés pour qu’ils puissent prendre conscience de qui ils sont réellement, de leurs capacités, de leurs compétences, de leurs ressources personnelles, pour qu’ils apprennent à agir en pleine conscience.

Le “Connais toi, toi-même” attribué à Socrate est un chemin d’introspection que mène tôt ou tard chaque manager pour gagner en sagesse. Une belle découverte qui s’écrit au fil du temps qu’il passe à manager.

Le positionnement est fondamental dans le management : il vient questionner la perception et la compréhension du poste. La fonction de manager n’est pas innée, c’est un vrai métier et il faut suivre tout un processus afin de pouvoir s’approprier le poste. Les nouveaux managers doivent trouver leur place auprès de leurs collaborateurs, un nouvel espace depuis lequel ils ont soudain pris à la fois de la hauteur et de la proximité. Pour ce faire, il convient de suivre un parcours de formation adapté, afin d’avoir la bonne compréhension de son poste et de s’insérer véritablement dans la ligne managériale de l’entreprise.

Les étapes du positionnement pour un manager

Le poste de manager est un poste particulièrement compliqué, car il implique de se retrouver à la tête d’une équipe. Ainsi, que ce soit pour un travail dans une nouvelle entreprise, ou au sein de sa propre équipe, le rôle de manager nécessite de se positionner en tant que tel. Pour cela, l’intronisation au poste, par la hiérarchie, est très importante pour que le manager se sente dès le départ bien dans son rôle.

Par ailleurs, il convient également de travailler sur les attendus du poste, sur des notions d’autorité, de pouvoir. C’est un réel bouleversement identitaire qui peut être de nature à déstabiliser la personne. Enfin, la reconnaissance des équipes et de la hiérarchie est un volet essentiel du positionnement managérial.

L’intronisation au poste, ou comment être véritablement nommé manager

Certaines personnes sont nommées au poste de manager dans leur entreprise, sans que cela n’implique de modification immédiate du titre ou du contrat. Toutefois, il s’agit là de la première erreur : un manager qui n’en a pas le titre ne peut pas en être véritablement un, que ce soit auprès de lui-même ou auprès des équipes. Non reconnu officiellement par sa hiérarchie, il peut difficilement s’exprimer au nom de celle-ci.

L’intronisation au poste de manager implique donc de clairement changer l’intitulé sur les fiches de paie et dans l’organigramme de l’entreprise. Le positionnement peut être réellement complexe en raison de ces manquements car l’intronisation passe également par le fait de communiquer sur la nomination. C’est ici, entre autres, que prend racine la “posture de l’imposteur”: le sentiment de ne pas mériter le poste.

Cette étape permet donc de poser le fait, auprès des collaborateurs, que l’un d’entre eux, ou une nouvelle personne, va devenir leur référent principal, celui qui leur fournira leurs objectifs, leurs missions et organisera l’activité.

Concrètement, l’intronisation est importante, même pour la confiance en soi du manager. Celui-ci doit se rendre compte véritablement de son nouveau rôle au sein de l’entreprise, avec des mots concrets qui représentent son poste. C’est un moyen d’être reconnu par sa hiérarchie et intégré dans le groupe de ses pairs.

Le manager doit donc mener une réflexion approfondie afin de différencier ses différents rôles, ses missions et sa personne. L’objectif est d’ancrer son rôle de manager autour de ses fonctions, afin, dès le départ, de préserver l’identité de sa propre personne. Confondre sa fonction et son identité est un facteur fort de vulnérabilité. Cela place la personne dans une perception constante de remise en cause, génératrice d’erreurs d’interprétation et de prise de position inadaptée.

La différence entre l’identité du manager et ses fonctions

Une des premières choses à faire pour travailler son positionnement en tant que manager est de séparer sa propre identité de ses fonctions. En effet, le poste de manager implique d’avoir tellement de rôles et de tâches différentes, que certaines personnes peuvent s’y perdre.

L’investissement que demande le rôle de manager implique parfois d’y laisser un peu de sa personne. Ainsi, lorsque le manager va recevoir un reproche concernant ses missions, celui-ci peut parfois se sentir visé personnellement.

Il est donc important de mettre en place des exercices de prise de recul, pour que le manager puisse correctement faire cette séparation entre sa personne et ses tâches professionnelles.

Lorsqu’il y a une confusion entre les deux, certaines choses qui relèvent du personnel peuvent court-circuiter les fonctions du manager, ce qui peut amener à des conflits avec certains collaborateurs.

La connaissance de soi est essentielle pour manager et prendre de la distance dans les situations, mais aussi dans les relations. Celui-ci doit savoir qui il est, comment il se représente son rôle et dans quelle direction il souhaite aller pour avoir un impact positif sur ses collaborateurs.

L’identité du manager connote obligatoirement son poste : celui qui fait confiance à son équipe aura la capacité de les rendre autonomes, celui qui motive aura des collaborateurs impliqués.

Perception du poste de manager et représentation de l’autorité

Pour pouvoir incarner le poste de manager, il convient d’analyser la perception que l’on se fait de ce rôle pour voir si elle est en cohérence avec la réalité. Un manager avec une perception erronée de son poste peut effectivement avoir des comportements et des réactions face à ses collaborateurs qui ne sont pas adéquates.

Cela peut provoquer, une fois de plus, des tensions allant jusqu’aux conflits, et surtout un manque de confiance de la part de l’équipe. Il faut savoir cadrer correctement son poste : le manager doit être au fait des missions qui l’incombent et surtout son périmètre de responsabilité.

La perception qu’aura le manager de lui-même va également jouer sur la perception de ses collaborateurs.

Par ailleurs, la représentation de l’autorité est à questionner. Si cette perception est erronée par des expériences passées, professionnelles ou personnelles, le manager peut être soit trop laxiste, soit trop autoritaire. La capacité à analyser une situation et à adopter une juste autorité est le plus sûr moyen de réussir.

Les attendus du poste et la représentation de l’autorité sont deux notions à travailler ensemble pour que le manager puisse s’ancrer dans la réalité de son rôle de leader.

Un manager non formé ne se sentira pas crédible ou légitime dans son poste : encore une fois, la posture managériale n’est pas innée. Cette position peut s’avérer encore plus complexe lorsque le manager est propulsé et se retrouve à devoir encadrer ses anciens collègues. Ces derniers peuvent ne pas concevoir la nomination et le changement de comportement de leur nouveau manager.

Globalement, travailler sur ces aspects permet également de vaincre le syndrôme de l’imposteur, souvent vécu par les managers lorsqu’ils viennent d’arriver à leur poste, et qu’ils se font une mauvaise représentation de celui-ci et une méconnaissance du terrain.

Se faire une place dans la ligne managériale

Cette phase permet d’être positionné dans l’organigramme et surtout de renforcer les liens sur toute la ligne managériale.

La ligne managériale est l’ensemble des managers de tous niveaux hiérarchiques : il est absolument nécessaire que la hiérarchie reconnaisse le manager en tant que meneur de l’équipe de collaborateurs.

Pour ce faire, il est évidemment indispensable que la communication soit correctement faite auprès de toute la hiérarchie pour que le manager soit et se sente inclus dans l’équipe dirigeante et qu’il soit informé de la stratégie de l’entreprise.

Une ligne managériale stable et solide est un facteur clé de succès du développement de l’entreprise.

La reconnaissance des équipes et de la hiérarchie : trouver sa place

Comme précédemment évoqué, le manager doit se faire sa place auprès de ses collaborateurs et de sa hiérarchie.

D’un côté, il est essentiel que les membres de l’équipe reconnaissent le manager en tant que tel. De l’autre, il est nécessaire que la hiérarchie considère le manager en tant que maillon de la ligne managériale.

Cette reconnaissance des deux parties peut parfois s’avérer compliquée, notamment lorsque les managers deviennent les leaders au sein de leur propre équipe dans laquelle ils ont évolué depuis plusieurs années. Les conditions peuvent également être complexes lorsqu’il s’agit de piloter une équipe plus capée techniquement que le manager.

Il convient donc d’apprendre à maîtriser ses discours pour pouvoir avoir des propos justes, qui ont du sens pour les collaborateurs.

Les 60 premiers jours de la prise de fonction du manager doivent donc être réfléchis et travaillés pour être dans une posture juste lors de la prise réelle de fonction.

Le diagnostic d’une entreprise émerge suite à une sollicitation faite par un client. En règle générale, les chefs d’entreprise, ou responsables RH, témoignent d’un facteur d’alerte dans l’entreprise : mauvaise ambiance, tension, ressenti, chiffre d’affaires qui s’effondre… En fonction de leur occurrence et de leur importance, on parle alors de signaux faibles ou de signaux forts. Au démarrage de la demande, il est donc important d’avoir une vision globale, pour déterminer véritablement la situation dans son ensemble, en prenant en compte la vision de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Le but est de pouvoir faire une proposition de diagnostic en accord avec le contexte situationnel de chaque entreprise, avec une méthodologie différente en fonction des problèmes rencontrés.

Première étape : les signaux forts et les signaux faibles

La première étape avant tout diagnostic en entreprise est la prise de contact du chef d’entreprise, ou de tout acteur disposant de responsabilités au sein de l’entreprise. Un problème est énoncé, justifié par un certain nombres d’éléments, qui peuvent être considérés comme des signaux forts ou des signaux faibles :

• Signaux forts : chiffre d’affaires en nette baisse, véritables difficultés à reprendre une activité normale suite à la crise sanitaire, conflits ouverts, turn over, insatisfaction des clients…
• Signaux faibles : ressenti de la part d’un chef d’entreprise, mauvaise ambiance entre les collaborateurs, tensions entre services, communication agressive, perte des liens sociaux…

En réalité, de nombreuses raisons peuvent pousser les chefs d’entreprise à vouloir bénéficier d’un accompagnement pour relancer leur activité et travailler dans la sérénité. Tous ces éléments permettent de déterminer un point d’entrée pour pouvoir décider de la bonne méthodologie de diagnostic. En effet, les mêmes outils ne sont pas utilisés dans toutes les entreprises.

Chaque société est unique, de même que chaque secteur d’activité ne demande pas de se concentrer sur les mêmes éléments ou prendre en compte des spécificités. Somme toute, la première étape du diagnostic est l’échange avec le chef d’entreprise, ou le responsable, ainsi que la veille auprès des différents acteurs pour adapter la méthode et résoudre au mieux les difficultés.

Deuxième étape : déterminer l’approche de diagnostic

En fonction de la raison de l’appel au prestataire agréé, la proposition du diagnostic à mener peut varier. Par exemple, dans le cadre d’un diagnostic RH, il s’agira davantage de voir le contenu des postes et des missions pour travailler sur ce qui a été modifié avant ou après une situation de crise, de cartographier les compétences, de formaliser le process RH existant ou d’en mettre en place un.

Les outils sont effectivement différents en fonction des entreprises. Cela dépend d’une part du secteur d’activité, de la taille de la structure et d’autre part de l’origine des problèmes rencontrés. Une problématique RH sera prise en charge d’une manière différente qu’une perte considérable du chiffre d’affaires, gardant à l’esprit que les problèmes peuvent être liés.

À noter que quoi qu’il en soit, le diagnostic est prévu dans le but de mettre en place un plan d’actions. L’objectif est de mettre en place des actions pour développer les compétences de certains, asseoir les compétences d’autres, d’améliorer la stratégie et le fonctionnement global de l’entreprise.

En somme, il s’agit d’établir, dans une première approche, une méthodologie qui va être validée par toutes les parties prenantes de l’entreprise. Elle doit apporter, in fine, une réponse à la demande initiale de l’entreprise. Par la suite, le dossier peut être monté, en accord avec les OPCO. En effet, le législateur, conscient des enjeux de reprise en sortie de crise, a donné les moyens financiers d’accompagner les TPE/PME  dans leur démarche.

Troisième étape : consolidation de l’existant et outils de veille

Une fois que la méthodologie de diagnostic est validée, le dossier peut être monté avec les organismes de financement (OPCO). Ensuite, le but est de mener l’action, notamment en auditant des personnes dans l’entreprise, ou en externe, mais en interaction avec les services. Elles sont présélectionnées en amont lors de la phase de conception de l’intervention. Les données récoltées sont alors compilées pour faire des thèmes récurrents qui permettent de faire des préconisations en termes d’actions.

Le but est de consolider l’existant, d’identifier les points de fragilité, de pointer avec tact et discernement les parties clivantes et de mettre en pratique des outils d’observation ou de veille : on part vraiment du cœur de l’entreprise. La notion de personnalisation est ici très importante. Les comptes rendus doivent être très détaillés pour bien rendre compte de la situation dans l’entreprise dans son ensemble.

Porter un regard objectif mais bienveillant dans une perspective d’évolution positive est essentiel. La posture de l’auditeur détermine en partie la réussite du diagnostic : ni juge, ni partie, il observe et rend compte pour analyser et préconiser.

Il convient de présenter les préconisations avec tous les acteurs et de les présenter au chef d’entreprise, au CoDir ainsi qu’au financeur. Le niveau d’information et les participants à la restitution ont été déterminés à l’avance, dans une volonté de garantir la confidentialité des informations transmises et le degré de maturité des personnes qui vont la recevoir. Tout cela permet de travailler ensemble pour pouvoir accompagner l’entreprise sur ce qu’elle a vraiment besoin de mettre en place.

Les accompagnants montent aussi en compétences avec le diagnostic, et, par le test and learn, l’entreprise devient apprenante et, à terme, autonome. Enfin, la veille sur ce qui a été fait pour d’autres entreprises, et qui a fonctionné, permet d’apporter une nouvelle dimension.

Ces diagnostics sont, pour le consultant, un réel laboratoire qui permet d’alimenter la recherche afin de pouvoir construire des outils, matrices, etc.

Les bénéfices d’un diagnostic préalable aux actions de formation

Effectuer un diagnostic de l’entreprise avant de lancer un plan d’actions de formations est une étape très bénéfique. Le diagnostic permet d’établir un compte rendu détaillé de la situation de l’entreprise afin de dresser un tableau plus global, et surtout de proposer différentes solutions afin que la société soit plus ou moins autonome dans les actions à mener.

Chaque diagnostic permet de déterminer une méthodologie concrète, non seulement pour retravailler certains aspects en interne, mais aussi pour mettre en avant les points positifs, afin d’encourager l’entreprise à continuer sur sa lancée sur les aspects qui fonctionnent.

Le diagnostic permet d’établir un plan d’actions opérationnel sur le court/moyen/long terme, grâce à une méthodologie d’audit plus détaillée, en intégrant différents acteurs au sein du projet. La réussite du diagnostic repose sur la coconstruction avec l’entreprise dans la phase de lancement et les relations étroites avec les OPCO. Le terme d’accompagnement prend ici tout son sens.

La formation DISC et Forces Motrices permet de travailler et de comprendre au travers d’un test les modes de comportements des collaborateurs au sein d’une entreprise. Le but est de voir comment les individus s’adaptent face à des contraintes ou des situations inhabituelles et ainsi analyser la manière dont ces événements modifient les comportements. Les Forces Motrices permettent notamment de comprendre les facteurs de motivation d’une personne. Un élément très important pour appréhender encore mieux ce qui influence les comportements des collaborateurs au sein d’une entreprise.

La combinaison du test DISC et de l’analyse des Forces Motrices permet d’envisager les comportements d’une manière plus globale : collaborateurs, équipe et manager. Le cadre du DISC permet de comprendre comment les gens communiquent entre eux, une vision très importante pour améliorer les échanges en interne. Somme toute, ces outils viennent compléter les formations des managers afin de leur apporter un spectre encore plus précis sur les relations entretenues dans le milieu professionnel.

Les volets d’analyse du test DISC

Le DISC permet d’analyser le comportement des personnes et la manière dont ils s’adaptent à un environnement donné. L’objectif est de comprendre les zones de confort et d’inconfort de chacun, et surtout de prendre conscience des interactions à privilégier et celles à éviter. De cette manière, cela permet d’adopter les bonnes stratégies de réussite en déterminant quel est l’environnement le plus adapté pour les collaborateurs d’une entreprise.

L’analyse DISC laisse donc l’opportunité de connaître les comportements de chacun pour améliorer les performances individuelles et collectives.

Ainsi, voici ce qui entre en ligne de mire de l’analyse DISC :

• Leadership : analyse de la communication et de l’influence du manager sur ses collaborateurs. L’apprentissage des différentes manières de communiquer, leader et déléguer des missions permet d’avoir plus d’impact sur les collaborateurs.
• Communication : l’analyse du comportement des gens permet également d’avoir des clés sur sa propre manière d’interagir. Ce volet d’analyse permet tout simplement de faciliter les relations interpersonnelles au travail, dans le but de gagner en productivité.
• Flexibilité : analyse du degré de flexibilité des individus pour leur donner la possibilité de la développer encore davantage afin de faciliter les échanges entre collaborateurs.
• Adaptabilité : adaptation du comportement ou de la stratégie en fonction d’une situation donnée ou encore du type de relation entretenue avec un collaborateur. Ici, il s’agit donc d’analyser le comportement, l’attitude et les habitudes propres à chaque individu.

L’analyse des Forces Motrices pour jauger la motivation

Les Forces Motrices déterminent ce qui pousse les individus à agir en fonction d’une situation donnée. En d’autres termes, il s’agit de reconnaître la motivation de chacun, de savoir quels sont les éléments de leur environnement qui les poussent à davantage de productivité, à agir d’une manière ou d’une autre avec leur entourage professionnel.

L’analyse des Forces Motrices fait suite aux travaux d’Eduard Spranger et de Gordon Allport concernant les valeurs et les motivations de chacun : elle permet de comprendre ce qui motive les individus à agir. Ce type d’analyse se présente donc comme un excellent complément de l’analyse DISC, puisque d’un côté il s’agit de comprendre les agissements des individus, et de l’autre de savoir pourquoi ils agissent.

Globalement, la méthode des Forces Motrices permet de comprendre davantage les éléments suivants :

• Les causes des situations conflictuelles ou de tensions entre les collaborateurs au sein d’une entreprise
• Les éléments qui peuvent motiver les collaborateurs dans leur investissement et leur performance dans l’entreprise
• Ce qui permet de comprendre les motivations d’un candidat pour un poste, même si ce n’est en aucun cas un outil de sélection
• Les différentes façons pour un manager d’agir de manière consciente et efficace

Pour résumer, l’analyse des Forces Motrices rejoint le profil DISC : les deux permettent de constituer un rapport sur plusieurs dizaines de pages. Le rapport rassemble tous les éléments d’analyse, avec leurs résultats, et permettent d’avoir une vue globale des comportements au sein d’une société.

Les apports du bilan DISC et Forces Motrices dans le milieu professionnel

L’analyse DISC et Forces Motrices est le levier idéal pour donner aux managers ainsi qu’aux collaborateurs des outils pour une meilleure communication au sein de l’entreprise. Cela va de soi, une communication plus adaptée permet d’apaiser plus facilement les tensions et créer davantage de cohérence dans les relations professionnelles. In fine, cela permet d’augmenter la productivité de chacun et donc les performances de l’entreprise dans sa globalité.

La méthode DISC en milieu professionnel est un outil complet qui aide à créer des équipes efficaces, tout en améliorant la motivation et la satisfaction de tous les collaborateurs de l’entreprise.

En tant que manager, bénéficier d’un bilan DISC et Forces Motrices me permet de développer mon leadership et me donne également des clés pour la résolution des conflits. L’objectif final est de pouvoir efficacement motiver et engager tous mes collaborateurs pour obtenir de meilleurs résultats par la suite.

En somme, l’analyse DISC et Forces Motrices permet de lier et de complémenter un certain nombre de volets essentiels :

• La gestion des conflits
• La gestion du temps
• L’intelligence émotionnelle
• La communication interpersonnelle
• La gestion du stress
• Le développement de son leadership

Loin d’être un outil comportemental, il s’agit surtout d’un outil de connaissance de soi, au service du développement personnel de l’individu.

Les évènements récents, menés par la crise sanitaire, créent une distension dans les relations en entreprise. La réorganisation du travail au sein des sociétés, notamment en termes de gestion de certaines missions urgentes, interroge les relations entre les collaborateurs. De manière assez évidente, la nouvelle répartition des tâches est susceptible de rendre certaines relations plus tendues que d’ordinaire. Les collaborateurs doivent parfois s’approprier un nouveau domaine de compétences, ce qui peut provoquer des conflits en interne.

À ce titre, tous les managers se trouvent face à de nouvelles situations de conflit, parfois accompagnées de tensions ou d’agressivité. Les divergences de point de vue face à la nouvelle organisation des entreprises laissent donc place à l’aspect émotionnel, empêchant parfois les membres d’une équipe à avoir une prise de recul nécessaire. Ici, le manager occupe une place très importante, notamment pour ce qui est de la gestion des conflits. Afin de pouvoir réagir au mieux, sans remettre en cause sa légitimité et sa posture, la formation apparaît donc comme une étape essentielle.

Une crise sanitaire qui exacerbe les situations conflictuelles

La crise sanitaire que nous traversons actuellement, a amené de nombreux changements au sein des entreprises, surtout en termes d’organisation du travail. Les collaborateurs sont amenés à travailler sur de nouvelles missions, parfois dans l’urgence, du fait d’une période d’inactivité.

De plus, les collaborateurs sont également fortement impliqués dans la reprise d’activité de l’entreprise : de nouvelles solutions doivent être pensées pour relancer l’activité économique de la société, des tâches doivent être traitées en urgence et certains postes doivent parfois être remplacés.

Toute cette réorganisation amène bien souvent les salariés à se retrouver dans des situations conflictuelles. L’émotionnel entre en jeu, du fait des divergences d’opinions, des diverses manières d’envisager l’évolution de l’entreprise, de même que les différentes personnalités et façons de réagir de chacun face à une situation de crise.

Dans une telle ambiance, les managers occupent une place essentielle. Ces derniers doivent savoir comment réagir face aux comportements problématiques pour apaiser les relations entre collaborateurs. Le manager doit également avoir les bons outils pour analyser correctement les situations de conflits et savoir comment y faire face, en ayant un comportement adapté.

Pour toutes ces raisons, la formation en gestion des conflits est un outil idéal pour identifier ces événements négatifs sans aggraver la situation. Une mauvaise gestion des conflits en interne peut avoir pour conséquence une perte de crédibilité et de légitimité du manager, notamment face à des caractères forts et conflictuels par nature.

Se former à la gestion des conflits pour une communication plus saine

La formation en gestion des conflits dans le milieu de l’entreprise permet avant tout aux managers d’avoir les bons outils pour une communication apaisée. En effet, les situations de tension et d’opposition peuvent prendre davantage de place suite à la crise sanitaire vécue par tous les individus, que ce soit à titre personnel ou professionnel.

Chaque conflit est porté par la charge émotionnelle de chacun des collaborateurs. Les émotions mal contrôlées, non gérées, peuvent entraîner des situations relativement compliquées. Elles entraînent des blessures émotives qui entachent la relation à long terme. Voilà pourquoi il est important de savoir identifier le conflit à sa base, et surtout de savoir résoudre les différends de manière constructive.

Il est important de garder à l’esprit que les managers sont avant tout des individus à part entière, chez qui l’affect et l’émotion prennent tout aussi facilement le dessus. Une formation en gestion des conflits se présente donc comme la clé pour maîtriser les mécanismes du conflit. En outre, la formation permet d’envisager au mieux des solutions adaptées pour désamorcer au mieux les tensions.

Ainsi, voici notamment les objectifs de la formation en gestion des conflits :

• Comprendre les typologies d’un conflit
• Assimiler le processus d’un conflit
• Définir la place du champ émotionnel
• Mettre en œuvre des stratégies de traitements

Le but final de la formation en gestion des conflits pour une entreprise, et surtout pour les managers, c’est de comprendre les conflits dans leur globalité afin d’être en mesure de proposer des stratégies de traitement. Par ailleurs, il s’agit de trouver des solutions adaptées qui peuvent convenir à l’ensemble des collaborateurs impliqués dans une situation conflictuelle.

Les bénéfices d’une formation en gestion des conflits

De manière assez évidente, les conflits font partie de toutes les relations humaines, aussi bien sur le plan personnel que d’un point de vue professionnel. À vrai dire, il faut le répéter, la situation amenée par le Covid-19 exacerbe grandement la part d’émotionnel et la charge mentale des collaborateurs.

Une nouvelle organisation, une gestion de certaines situations dans l’urgence et un questionnement permanent sur l’avenir de l’activité sont autant de paramètres qui peuvent provoquer des situations conflictuelles qu’il est important de gérer rapidement.

Le fait de se lancer dans une formation en gestion des conflits permet aux managers d’obtenir les ressources nécessaires en interne pour pouvoir gérer au mieux les situations tendues/conflictuelles au proche, moyen et long terme au sein de l’entreprise.

Les collaborateurs peuvent également être impliqués dans cette formation, pour que chacun puisse trouver sa place et avoir les clés en main en cas de conflit.

En somme, les bénéfices d’une telle formation sont nombreux :

• avoir les éléments de compréhension sur la structure des conflits ;
• améliorer son comportement face à des situations conflictuelles pour mieux en sortir ;
• éviter au maximum la propagation de certaines tensions ;
• avoir une communication plus apaisée dans le cadre du travail ;
• gagner en performances grâce à un milieu professionnel plus sain ;
• développer de nouvelles compétences humaines et managériales ;
• adopter une posture managériale plus saine et juste face aux conflits ;
• limiter le stress des collaborateurs.

Enfin, il va sans dire que la formation en gestion des conflits permet aux managers de situer leur rôle et d’apprendre à adopter une posture de médiateur dans les situations qui le demandent.