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Prise de décision pour un candidat : solliciter yb coach

Solliciter un coach pour valider et accompagner un.e candidat.e dans sa prise de fonction : quelles étapes ? Quels intérêts ? 

Dans le contexte des difficultés de recrutement, l’erreur est de confirmer un profil avant de l’avoir étudié. Trop souvent, l’entreprise, et c’est louable, souhaite proposer des promotions internes en remerciements de l’implication d’un salarié au fil du temps. Or, un excellent commercial ne sera pas forcément un bon directeur. Ici entre en jeu les compétences, le potentiel de développement, les perceptions du poste. Autant de facteurs à analyser pour valider l’adéquation du profil du candidat au profil du poste. L’objectif de cet accompagnement est de limiter la prise de risques pour l’entreprise et la mise en danger du candidat. Cela passe par l’identification des besoins et la création d’une fiche de poste, divers tests et des entretiens, des axes de travail personnel et ensuite le suivi de la prise de poste elle-même.

Première étape : créer une fiche de poste

Rédiger la fiche de posteLa création d’une fiche de poste est un processus structuré qui vise à définir clairement le périmètre de fonction, les responsabilités, les compétences nécessaires et les attentes liées à un poste spécifique au sein d’une organisation. Voici généralement comment se déroule ce processus :

  1. Identification des besoins
  2. Analyse du poste
  3. Définition des compétences
  4. Rédaction de la fiche de poste
  5. Validation

Une fiche de poste n’est pas un document figé et gravé dans le marbre. Elle peut, et elle doit être mise à jour régulièrement pour refléter les évolutions du poste et de l’organisation. Cette mise à jour de la fiche de poste peut être faite lors de revues annuelles, mais également en cas de changements majeurs et soudain dans l’entreprise, ou encore à la suite de retours d’expérience. Ainsi, si le poste n’est finalement pas adapté, les fonctions prévues par la fiche de poste peuvent être ajustées.

La création d’une fiche de poste bien définie contribue à aligner les attentes de chacun, à faciliter le processus de recrutement et à soutenir le développement professionnel des employés.

Deuxième étape : la demande d’analyse de profils

Une fois que la fiche de poste a été créée, il est possible de faire une demande d’analyse de profil. Cette demande doit être formalisée par la DRH ou par le supérieur hiérarchique. L’analyse des profils peut être réalisée par un coach spécialisé dans ce domaine en particulier. Lors d’un entretien, le contexte, les enjeux, les contraintes et les spécificités liés à la fiche de poste, et donc au profil recherché seront présentés de façon détaillée.

Le coach peut ainsi appliquer des processus spécifiques et des tests qui lui permettent de réaliser de manière approfondie l’analyse de profil. Cela augmente très nettement les chances de bien comprendre les différents profils présentés, et donc de sélectionner le plus adapté. Outre la sélection du profil, le coach peut également élaborer un processus d’accompagnement spécifique. En faisant cela, le coach facilite ensuite la prise de poste et favorise une intégration réussie d’un nouveau collaborateur dans l’entreprise.

Troisième étape : l’entretien préalable

Une fois les profils retenus pour le poste et le coach disponible, avant de passer aux tests, il convient de procéder à un entretien préalable. Cet entretien permet de présenter le coach à la ou aux personnes identifiées pour le poste. Durant cet entretien préalable, le coach va présenter les deux tests à réaliser : leur déroulement, leur fonction, comment le bilan sera fait et les données qui seront communiquées à l’entreprise. Le coach met aussi l’accent sur la confidentialité des éléments qui pourront être évoqués : le bilan restera strictement dans un cadre professionnel.

L’entretien préalable précise également que les tests sont des outils qui restent imparfaits. Ils permettent simplement de mettre en évidence des dimensions comportementales indispensables pour le poste et surtout de définir des axes de travail en management et/ou développement personnel. L’individu est trop complexe pour être réduit à une analyse algorithmique, aussi pertinente soit-elle.

Quatrième étape : les deux tests et leur débrief

Après l’entretien préalable, le candidat passe les deux tests. Ces deux tests ont plusieurs objectifs forts. Ils doivent permettre de répondre à des questions telles que :

  • Comment le candidat utilise-t-il ses énergies de façon générale ?
  • Quelles sont les énergies en excès ? En déficit ?
  • Comment se comporte-t-il dans des situations spécifiques ? Face au conflit ? Face au changement ?
  • Comment communique-t-il de façon générale? En situation de stress?

Les tests n’ont pas vocation à dire qui nous sommes mais donnent des tendances comportementales. Il n’existe donc pas de “bon” ou de “mauvais” profil, simplement des aptitudes ou des comportements observables qui sont ou non en correspondance avec le poste.

Par exemple, un candidat qui n’a pas d’énergie Métal dans le test de l’Energy Profil aura beaucoup de difficulté à fixer un cadre, des limites, à dire “Non”, à recadrer. Mettre un profil comme celui-ci en poste managérial, c’est à coup sûr le mettre en difficulté, avec les conséquences sur lui-même, l’équipe et l’entreprise.

Le test d’Energy Profile

Le premier test passé par le candidat est le test d’Energy Profile. Le but de ce test est de déterminer les forces naturelles et les potentiels du candidat. Pour cela, le test permet de visualiser l’équilibre de 5 énergies : la terre, le métal, l’eau, le bois et le feu. Chaque énergie correspond à divers traits. Pour réaliser ce test, le candidat doit simplement répondre à des questions en se positionnant sur une échelle de 1 à 5, généralement reliant deux propositions extrêmes.

Le DISC

C’est le test des 4 couleurs. Il permet d’identifier à travers 4 dimensions les comportements types et les modes de communication de la personne. Il aide à mieux se connaître, à identifier ses forces et ses limites, ou encore à identifier des moyens afin de mieux interagir avec les autres. Le test du DISC permet de comprendre son comportement, identifier les leviers d’action, ce qui est évolutif et ce qui est cristallisé. Il vient compléter les résultats obtenus avec le test d’Energy Profile.

Cinquième étape : l’entretien final

Au terme des deux tests, le profil réalisé est restitué en présence du manager et du candidat. Cette restitution du profil se fait sous la forme d’échanges. La présentation des résultats fait l’objet d’une validation de la part du candidat et de questions d’approfondissement du coach. Cet entretien dure environ 2 heures.

Au fil de l’entretien se dessine l’adéquation ou non du candidat pressenti au profil de poste. Quelles que soient les conclusions de cette analyse, l’entretien s’inscrit dans le cadre de la bienveillance avec une volonté affirmée que ce soit à la fois au bénéfice de l’entreprise et aussi à celui de l’individu.

Quels sont les intérêts de passer par un coach pour une analyse de profil et l’accompagnement de la prise de poste ?

Intérêt d'un coach pour la prise de décision lors d'un recrutementPourquoi prendre un coach et ajouter des étapes supplémentaires dans le processus de recrutement ? Il n’y a pas qu’une réponse, car le coach apporte de nombreux atouts qui lui sont propres.

Tout d’abord, le coach permet d’avoir un regard neutre sur le candidat. Il n’est ni juge, ni partie, même s’il intervient pour le compte de l’entreprise. Son intervention est toujours au bénéfice du client qui est ici double : le donneur d’ordre et le candidat. Le coach permet d’éviter les biais des managers, que ce soit sur la volonté ou non de promouvoir une personne ou encore les jeux relationnels.

Ensuite, le coach a une vraie maîtrise des outils utilisés. Ces derniers permettent de poser des mots sur des ressentis, d’identifier des traits, des comportements difficilement visibles lors des entretiens. Ces outils d’autant plus puissants que le coach peut faire valoir une véritable expérience dans leur utilisation.

De plus, le coach peut prendre du recul par rapport à la demande. Le candidat n’a pas le profil pour le poste, mais il conviendrait peut-être pour un autre ? Le profil du candidat ne permet-il pas d’élargir les missions qui peuvent lui être confiées ? Par exemple, le profil ne convient pas pour un poste de chef d’équipe, mais il présente des qualités pédagogiques hors pair. Il peut alors être envisagé de lui confier des missions de formations

Le coach a également le vocabulaire et la posture adéquate. Il est capable de communiquer dans le respect de la personne, de sa complexité, de son cheminement, de sa capacité à accepter les choses. Enfin, il peut proposer des axes de développement personnels : si les analyses de profils s’inscrivent dans un axe spatio-temporel, elles ne figent pas la personne. Elles sont, au contraire, des moyens de travailler sur soi avec des pistes opérationnelles.

Le Manager de proximité : rôles et fonctions

Le rôle d’un manager de proximité, également appelé manager opérationnel ou de premier niveau, est crucial dans une organisation. Ce type de manager est responsable d’une équipe ou d’un groupe de travail spécifique. Les missions d’un manager de proximité peuvent varier en fonction de la nature de l’entreprise, du secteur d’activité et de la taille de l’équipe, mais voici quelques missions générales qui sont souvent associées à ce rôle, ainsi que les profils recherchés.

Quelles sont les missions du manager de proximité ?

Les missions du manager de proximité sont évidemment multiples. D’une part, il est chargé de l’organisation d’une équipe, mais également de la gestion humaine de cette dernière. Le Manager de proximité est également le responsable des performances de ladite équipe, ainsi que de sa sécurité. Enfin, dernier rôle mais pas des moindres, celui de leader devant apporter autant de cohésion que possible. Voici les détails de ces principales missions, toutes liées les unes aux autres.

Organisation

La première mission principale d’un manager de proximité est d’assurer l’organisation de son équipe. Cette organisation consiste en grande partie à coordonner les activités et les tâches quotidiennes de chacun des membres de l’équipe. Ainsi, dans l’organisation de l’équipe, le manager de proximité doit pouvoir répondre aux questions clés « Qui ? », « Quoi ? », « Quand ? » et « Comment ? ». Les équipiers sous la responsabilité du manager de proximité connaissent ainsi à l’avance le déroulé de leur journée et n’ont pas à se demander que faire. Cela réduit les moments d’indécision, augmente l’efficacité de chacun et assure une meilleure cohésion d’équipe.

En organisant bien le travail de l’équipe, de manière transparente, le rôle du manager de proximité apparaît clairement pour les collaborateurs. Ainsi, ces derniers sont moins susceptibles de remettre en question la légitimité du manager et, par conséquent, ses demandes.

Enfin, le manager de proximité assure également la communication avec le N+1 ainsi qu’avec tous les collaborateurs en fonction des besoins de la structure. Cela garantit un fonctionnement plus fluide du service dont il a la charge au sein de l’ensemble de l’entreprise.

Une gestion humaine de l’équipe

Les missions du manager de proximité sont également à l’échelle humaine de l’entreprise. Au-delà de la seule fonction organisationnelle du poste, il faut assurer un rapport direct aux individus. Ainsi, le manager de proximité peut et doit :

  • participer au recrutement de nouveaux collaborateurs ;
  • réaliser les entretiens annuels et professionnels ;
  • définir des objectifs annuels et individuels, qualitatifs et quantitatifs
  • encadrer et recadrer les membres de son équipe ;
  • gérer les conflits internes ;
  • gérer l’absentéisme et organiser les différents postes de l’équipe ;
  • réaliser les réunions nécessaires ;
  • aider au développement des compétences et identifier des potentiels chez les collaborateurs

Gestion de la performance

Si la dimension humaine de la gestion d’une équipe est une priorité pour le manager de proximité, ce n’est pas le seul volet de la partie “gestion” de ses missions. La gestion, c’est aussi celle des performances de chacun. Celle-ci passe autant par les prévisions que les analyses de situation et la recherche de solutions adéquates. Voici trois éléments à prendre en compte pour assurer une bonne gestion des performances :

  • la gestion du rendement : anticiper et vérifier les coûts, la qualité du travail ou encore le respect des délais ;
  • le respect des normes en place, avec les certifications disponibles et la vérification de la qualité des produits ;
  • la gestion de l’outil de production : contrôler les pannes, assurer un suivi de maintenance, anticiper sur l’obsolescence du matériel.

Gestion de la sécurité

Liée directement à la gestion de l’équipe et à son échelle humaine, l’une des missions du manager de proximité est aussi d’assurer la sécurité des collaborateurs et des équipiers. Ainsi, le manager de proximité est le garant des personnes qui sont sous sa responsabilité ainsi que des biens matériels qui lui sont confiés.

En ce qui concerne la sécurité des personnes, le manager de proximité veille à ce que le travail se déroule en sécurité à tous les niveaux possibles. Cela va de l’assurance de l’accès à un environnement de travail sûr jusqu’au port des équipements de protection individuelle, en passant évidemment par le respect des consignes données.

En ce qui concerne la sécurité des biens, le manager de proximité est garant du bon état de fonctionnement des matériels, que les installations respectent parfaitement les normes de sécurité, et que l’utilisation des appareils se fasse selon les normes des fabricants.

Leadership

Enfin, la dernière mission essentielle du manager de proximité est une mission de leadership. Il doit être capable de mener et de diriger une équipe pour contribuer au mieux à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise tout en respectant la culture de cette dernière.

Le manager de proximité doit ainsi s’assurer que la stratégie de l’entreprise est appliquée à tous les niveaux dont il a le contrôle. Ce leadership comprend donc de favoriser l’implication des collaborateurs au sein du service, notamment en aidant chacun à donner du sens à son travail et aux tâches réalisées.

Cette implication de chacun passe aussi par le respect de la culture d’entreprise. Les moments de connivence entre chacun doivent être respectés, que ce soit au travers de repas en commun pour des événements spécifiques, ou par l’application de rituels dont chacun à l’habitude. Le leadership implique d’assurer le maintien d’un bon environnement de travail.

En résumé, le manager de proximité joue un rôle clé dans la mise en œuvre des objectifs de l’entreprise en supervisant et en soutenant directement les membres de son équipe. Son rôle est essentiel pour assurer une communication efficace, une gestion des performances optimale et une coordination réussie des activités quotidiennes.

Quel est le profil et quelles sont les compétences du manager de proximité ?

Le profil idéal d’un manager de proximité combine des compétences, des traits de personnalité et des expériences qui favorisent le leadership efficace, la gestion des équipes et la réalisation des objectifs organisationnels. Si les compétences techniques dites cœur de métier sont indispensables, elles ne peuvent, à elles seules, garantir la réussite dans la fonction.

Voici quelques-unes des caractéristiques à rechercher chez un manager de proximité :

  1. Compétences en communication pour assurer le lien avec l’équipe à charge et avec le N+1 ;
  2. Compétences en management afin de pouvoir assurer la gestion des conflits et le management de profils individuels divers et variés ;
  3. Compétences en organisation : cela comprend gestion du temps et des emplois du temps, la priorisation des activités, la gestion de l’urgence, mais aussi la capacité à déléguer des tâches quand cela est nécessaire ;
  4. La capacité à s’adapter aux changements, que ce soit dans les priorités, les objectifs ou encore les deadlines, il faut pouvoir réagir dans l’urgence ;
  5. Une bonne gestion de la performance : il faut pouvoir gérer un budget, assurer la productivité et l’efficacité, encadrer les marges, …
  6. D’autres compétences appelées “soft skills” sont nécessaires; telle que l’empathie, mais aussi la capacité d’apprentissage, la remise en question, la curiosité, et autres qualités humaines ;
  7. Expérience et motivation, mais surtout une bonne compréhension et une bonne vision des tâches à accomplir.

Il est vain de chercher un profil qui coche absolument toutes les cases. Rechercher le profil idéal n’a en fait aucun sens, car il n’existe pas. Trop d’employeurs sont en quête du « mouton à cinq pattes » et mènent donc des entretiens « à charge », traquant ce qui fait défaut au candidat pour assumer sa fonction. À l’inverse, il convient de repérer les qualités et le potentiel d’un candidat pour sélectionner des profils certes moins « parfaits », mais capables d’évoluer et de s’adapter facilement.

L’accompagnement par un coach permet d’entrer dans un cercle vertueux : celui de la recherche du candidat qui a la fibre managériale, une approche relationnelle agréable, des comportements et des attitudes adéquats au profil de poste. La mission de l’entreprise sera de l’accompagner dans sa prise de fonction, que ce soit par un mentorat interne, de la formation ou du coaching.

Comment donner du sens au travail ?

Comment donner du sens au travail ?

Qu’est-ce que “donner du sens à son travail” ? Nous voilà devant une question bien philosophique. La notion de sens du travail est aujourd’hui plus d’actualité que jamais. La pénurie de personnel et le contexte économique compliqué que rencontrent les entreprises poussent les collaborateurs à traiter davantage de tâches administratives, à avoir des missions qui paraissent vides de sens. Les managers voient leurs emplois du temps happés par des réunions multiples, des tableaux de bord à renseigner dont les indicateurs ne donnent aucun sens à la réalité. La notion de terrain se perd peu à peu, la place du travail réel cède face aux besoins des impératifs financiers.

L’opérationnalité s’efface pour laisser place à la monotonie des process qui se multiplient, complexifiant une approche “terrain” qui perd en efficacité. Face à cette situation, comment redonner du sens au travail ? Quels sont les processus à mettre en place pour donner une place nouvelle à l’opérationnalité ?

Donner du sens au travail : revenir sur le terrain

Aujourd’hui de nombreux articles évoquent la notion de “sens” dans le travail : or, ces articles parlent toujours de cette notion par comparaison entre différents types de travail dans la société.
Donner du sens au travail, c’est aussi savoir pourquoi nous venons travailler. La question interroge tout d’abord la stratégie d’entreprise et son projet puis l’intérêt du poste dans la contribution des missions à la valeur ajoutée. Le sens se traduit par une vision : celle d’une entreprise, d’un service.

Elle traduit, bien au-delà des résultats économiques attendus, une approche dont la noblesse est la traduction de ce qu’incarne le chef d’entreprise ou le manager. “Rendre les collaborateurs autonomes et performants” prend alors une autre dimension que de réaliser les 10% de CA attendus. Les deux sont d’ailleurs tout à fait compatibles : un collaborateur autonome aura une contribution bien supérieure à la réussite de la performance. Nous parlons ici de performance globale, intégrant les notions économiques, sociales et sociétales

Le sens du travail vient principalement des missions qui sont confiées aux collaborateurs, et de leur cohérence avec un poste donné.

Quelle est ma fonction au travail ?Quelle est la finalité de “ma fonction”? “A quoi est-ce que je sers,” “Au service de quoi ?” Telles sont les questions que se posent aujourd’hui de nombreuses personnes. Chaque silence à cette interrogation est une réponse à un sens qui n’est plus. Si l’on ajoute toute perte de réalité pratique des tâches, la démotivation n’est plus très loin. C’est ce qui se produit bien souvent dans les évolutions de poste : des collaborateurs sont propulsés managers et se voient avoir tout un tas de nouvelles missions administratives, répétitives et chronophages, qui empiètent sur leur travail d’opérationnel, sans qu’ils n’en comprennent l’intérêt pour eux mêmes et leurs équipes.

En somme, pour redonner du sens au travail, il faut développer et revaloriser l’opérationnalité au sein de l’entreprise.
Le manager de proximité se doit d’accorder une place encore très majoritaire à l’opérationnel : entre 60 et 70%, autrement ce n’est pas suffisant pour alimenter sa motivation à travailler et à s’investir durablement. Cela peut donc résulter en une perte totale de sens au travail : on fait des choses, mais on ne sait pas pourquoi ni pour qui on les fait. On ne sait plus quel est notre travail.

Le management de proximité à penser avec le management opérationnel

Les équipes opérationnelles sont essentielles pour réaliser les activités, quel que soit son domaine d’activité. Ces équipes sont encadrées par le manager de proximité, ou le manager opérationnel : aujourd’hui, la notion d’opérationnel se perd un peu, nous l’avons vu, au profit d’un management plus distancé, davantage tourné vers le fait de déléguer les tâches aux collaborateurs pour répondre aux impératifs des demandes initiées par les directions financières.

Le temps passé et parfois perdu en réunion constituent une perte de temps considérable, un manque de proximité avec le terrain et des problématiques de fond. Ces difficultés non résolues génèrent une frustration aussi bien pour les managers qui ne savent plus ce que représente leur travail, que pour les équipes qui se retrouvent sans point de repère.

Être manager de terrain, ça s’apprend !

Ramener les managers sur le terrain, en les faisant devenir de vrais managers de proximité est donc une des clés pour donner du sens à leur travail.

Cela passe notamment par la formation, afin de leur réapprendre à :

  • reconnaître leur missions essentielles ;
  • comprendre leur valeur ajoutée dans l’entreprise ;
  • redéfinir les compétences managériales et les compétences techniques ;
  • réapprendre à communiquer avec les équipes sur le terrain (la communication à distance ne se construit pas de la même manière) ;
  • organiser son temps efficacement : laisser de la place à son opérationnalité ;
  • apprendre à fixer leurs limites face aux demandes de la hiérarchie ;
  • savoir dire “non” à la demande et “oui” à la personne ;
  • etc.

C’est en trouvant le sens de ses missions et de ses responsabilités que le manager pourra retrouver sa place prédominante sur le terrain et ainsi transmettre la motivation à ses collaborateurs. La présence du manager est essentielle pour redonner du sens au travail d’équipe, pour l’encadrer et la faire évoluer.

Le manager, la pertinence et la cohérence de ses missions sont les garants de la cohésion d’équipe et du bien-être des collaborateurs au travail (et donc la clé dans la quête de sens).

Se former aux entretiens professionnels : quelques clés

Comment réussir un entretien professionnel ?

Les entreprises doivent repenser la manière dont elles réalisent leurs entretiens professionnels. Depuis maintenant quelques années, nous sommes entrés dans un contexte  profondément incertain, tant d’un point de vue sociétal que d’un point de vue professionnel. Le domaine du recrutement rencontre de nombreuses difficultés, tous secteurs d’activités confondus, notamment face à l’absence de candidats réellement qualifiés pour certains postes stratégiques.

Cela demande donc aux entreprises de revoir leur stratégie RH, en faisant un focus sur les entretiens professionnels, obligatoires depuis la loi du 5 mars 2014. Les entretiens professionnels doivent permettre d’envisager les perspectives d’évolution professionnelle des salariés, mais ils doivent surtout être la base de la construction d’un véritable plan de formation. Concrètement, l’entretien professionnel donne les clés pour pérenniser les postes essentiels et surtout pour capitaliser sur les compétences en interne.

L’entretien professionnel : un élément stratégique pour l’entreprise

Les objectifs des entretiens professionnels sont mal compris : ils sont bâclés alors qu’ils constituent un élément essentiel de la stratégie RH de toute entreprise.

Pourquoi les entretiens professionnels sont-ils essentiels ?

Les entretiens professionnels, à réaliser obligatoirement tous les deux ans, permettent initialement d’échanger autour :

  • de la stratégie et/ou du projet de l’entreprise ;
  • des évolutions des métiers dans le contexte de cette stratégie (numérisation, robotisation, externalisation, internalisation, etc) ;
  • des compétences à acquérir, à développer et des savoir-faire obsolètes ;
  • des perspectives d’évolution professionnelle des salariés ;
  • des projets personnels des collaborateurs (reconversion, mobilité, …).

Tout ceci pose donc la question de la formation au sein de l’entreprise.

Aujourd’hui, dans un contexte de mutation des métiers dans un environnement économiquement incertain, les entretiens professionnels sont essentiels pour consolider les compétences clé au sein de l’entreprise.

Un des enjeux managériaux est de fidéliser les salariés de l’entreprise en leur proposant une évolution réelle, pour internaliser toutes les compétences nécessaires au développement de l’activité et consolider les avantages concurrentiels acquis par effet d’expérience.

Savoir mener à bien un entretien professionnel, c’est savoir identifier les compétences et la motivation du salarié, comprendre son expérience au sein de l’entreprise pendant les deux années qui se sont écoulées. Il faut donc prendre le temps de créer le lien avec le collaborateur, le questionner avec bienveillance et sans jugement, retranscrire sans biais les informations recueillies puis les transmettre au service RH qui pourra analyser les besoins et construire un plan de formation efficace.

Somme toute, un entretien professionnel savamment mené permet de s’adapter aux attentes des marchés et de rendre l’entreprise performante sur le long terme.

Les enjeux de l’entretien professionnel

Pour l’entreprise Gérer les compétences, développer l’implication, connaître les besoins en accompagnement, les points bloquants, les éléments constructifs, …
Pour le manager Établir la relation, réaliser un bilan, reconnaître/considérer le collaborateur, co-construire la période à venir, mettre en action la performance, développer les potentiels, identifier les motivations, comprendre les différences de perceptions, prendre conscience des difficultés, identifier un projet professionnel, …
Pour la DRH Établir la politique RH et le plan de formation, envisager les  recrutements, définir la masse salariale et les niveaux de rémunération, …
Pour le collaborateur Apprécier de sa contribution à la réussite globale dans un sentiment d’équité, être valorisé et reconnu dans ses apprentissages et son investissement

Les étapes d’un entretien professionnel réussi

Afin de conduire au mieux l’entretien professionnel et d’en retirer tous les bénéfices, il convient de respecter un certain cheminement.

Informer le salarié : réserver l’espace et le temps

L’entretien professionnel doit être notifié aux salariés : le collaborateur doit être prévenu en amont par le biais d’une convocation. Si la loi ne fixe pas de délai, celui-ci est généralement d’une quinzaine de jours.

La durée moyenne d’un entretien est d’une heure à une heure et demie. Au-delà de 2 entretiens par jour, la fatigue se fait sentir, notamment si l’on ajoute le temps de préparation. Il est donc préférable de prévoir cet acte managérial sur un délai de plusieurs semaines en fonction de l’effectif

 

Un lieu adéquat, favorable aux échanges, dans un lieu calme, permettant de discuter sans filtres et loin des oreilles indiscrètes est également primordial.

Préparer l’entretien en amont

La première chose à faire pour réussir l’entretien professionnel est sans aucun doute de le préparer en amont ;

  • analyser le support et comprendre les attentes de chaque partie ;
  • transmettre le support au collaborateur et expliquer les objectifs de l’entretien ;
  • pré remplir le support ;
  • préparer les questions à poser au salarié pour animer l’entretien.

L’objectif est de faire un bilan complet et global de l’expérience professionnelle du collaborateur durant les deux années qui viennent de s’écouler.

Par exemple, voici quelques questions intéressantes :

  • Qu’est-ce qui a évolué dans l’exercice de vos missions et de vos activités au cours de ces deux dernières années ? Au niveau technique ? Méthodes ?
  • Quelles sont les missions que vous préférez ? Pour quelles raisons ?
  • Avez-vous noté des améliorations ou au contraire des difficultés dans l’exercice de votre fonction par rapport aux années précédentes ?
  • Quelles seraient les améliorations à apporter à votre poste ?
  • Qu’est-ce qui vous motive dans votre poste ?
  • Ressentez-vous le besoin de vous former sur telle ou telle compétence ?
  • Quelle évolution envisagez-vous pour la suite ?
  • Etc.

De la même manière qu’un salarié va préparer son entretien, il est indispensable que le responsable le fasse également, pour ne passer à côté de rien d’important.

Attention : certains points doivent obligatoirement être abordés pendant l’entretien professionnel :

  • la stratégie et /ou le projet d’entreprise ;
  • les droits à la formation professionnelle ;
  • l’évolution des métiers au sein de l’entreprise.

Les autres points sont essentiels pour comprendre l’investissement du salarié sur le long terme :

  • sa qualification au poste de travail ;
  • son employabilité long terme ;
  • son besoin en acquisition de compétences.

Débuter l’entretien : donner la parole au collaborateur

Le premier temps de l’entretien professionnel doit être consacré aux informations délivrées par le collaborateur. Ainsi, le but pour le responsable est d’instaurer un climat de confiance et de bienveillance.

L’objectif est d’avoir un échange, une discussion sur les points forts de l’expérience professionnelle du salarié, ses points faibles et les suggestions d’amélioration, son ressenti. La clé est d’adopter une posture d’écoute pendant l’entretien professionnel.

Les remarques : communiquer de manière factuelle

L’entretien professionnel est également l’occasion pour le manager de faire remonter ses propres remarques, qu’elles soient positives ou négatives.

Il est important, quoi qu’il en soit, de donner des éléments factuels : il ne s’agit pas d’un entretien de recadrage, mais d’un échange permettant de mettre au jour les évolutions possibles et les axes d’amélioration.

Il convient donc d’être le plus explicite possible sur les remarques qui sont faites, toujours dans un objectif de constructivité et dans le but de mettre en place un plan d’actions efficace.

Conclusion de l’entretien professionnel : fixer des objectifs et définir un plan d’actions

Le manager qui mène l’entretien professionnel doit savoir quels sont les objectifs à atteindre de la part du collaborateur. L’échange permet de faire le bilan et de comprendre par quels biais les objectifs professionnels peuvent être atteints, notamment par de la formation.

Définir un plan d'actions avec le collaborateur durant l'entretien professionnel

Les objectifs doivent être fixés selon les besoins de l’activité, mais pas seulement : il faut prendre en compte la motivation du collaborateur, l’avancée dans son poste, ses compétences réelles à l’instant T.

Sur cette base et en collaboration avec le salarié, une ébauche de plan d’action peut être mise en place afin de faire évoluer, progresser le collaborateur dans le domaine souhaité.

Un debrief avec le service RH est indispensable par la suite pour pouvoir développer des plans de formation adéquats et ainsi faire évoluer positivement l’ensemble des collaborateurs.

Entretiens professionnels : pourquoi se former ?

La formation aux entretiens professionnels comporte de nombreux avantages :

  • gérer les situations complexes : collaborateurs timides, conflictuels, etc ;
  • se libérer des biais d’indulgence ou de sévérité, projection, récence ;
  • gérer ses propres émotions : peur d’échouer, de ne pas savoir ;
  • être dans la bonne posture managériale : regard neutre et objectif, reconnaissance des compétences, capacité d’écoute et de synthèse.

Se former aux entretiens professionnels est donc essentiel pour tout manager qui souhaite optimiser l’activité de son entreprise et fidéliser ses équipes.

ARM Formation vous propose une formation complète, à la fois théorique et pratique, avec notamment des simulations en conditions réelles pour s’entraîner de manière concrète aux entretiens professionnels.

Tutorat : se former à transmettre ses connaissances

Transmettre ses compétences : se former à être un bon tuteur

Être tuteur, former quelqu’un à un nouveau poste, à l’acquisition de nouvelles compétences, cela ne s’improvise pas. Le tuteur doit lui-même suivre une formation pour apprendre à transmettre ses propres compétences et à structurer son approche, si cela n’est pas déjà fait. En effet, la transmission en entreprise implique de nombreux enjeux : cela permet de recruter plus facilement du personnel, en incluant l’aspect formation dans le parcours d’intégration, de transmettre la culture d’entreprise et de fidéliser. Par ailleurs, cela permet aux seniors de laisser sereinement leur poste, en réalisant la passation correctement. Enfin, se former au tutorat permet également aux entreprises d’avoir un process bien défini pour la montée en compétences des collaborateurs.

Apprendre à devenir un tuteur au sein de son entreprise

La transmission de compétences au sein d’une entreprise implique de forts enjeux, mais se heurte à des difficultés : temps à consacrer aux nouveaux entrants, motivation des acteurs, pénurie de candidats …

Qu'est-ce que signifie se former au tutorat ?

Dans ce contexte, force est de constater une ambivalence peu explicable : certaines entreprises qui ont une très grosse charge business et qui cherchent à recruter ne trouvent pas forcément de candidats du fait des compétences demandées. D’autre part, de potentiels candidats cherchent une place, mais ne sont pas retenus pour des postes dont ils auraient certaines compétences.

Outre un déficit dans le développement du marketing RH, cela s’explique par le fait que la transmission des compétences en entreprise est souvent peu architecturée. On confond bien trop souvent le fait de montrer quelque chose, avec le fait d’apprendre quelque chose à quelqu’un. La nuance existe pourtant bel et bien ici, puisqu’apprendre à quelqu’un demande de mettre en place une ingénierie pédagogique pour que l’apprentissage permette à la personne d’être entièrement formée et compétente pour un poste.

Autrement dit, il convient de former les entreprises à construire un parcours de formation architecturé en listant les tâches, les missions, … L’objectif est de permettre à l’apprenant de maîtriser, de savoir, de réaliser : être capable DE pour pouvoir assumer entièrement un poste. Cela demande du temps et des ressources : il est donc préférable de se former en avance afin d’être certain d’être un tuteur pédagogue et de faire réellement monter en compétences le collaborateur.

Se former au tutorat est donc essentiel dans toute entreprise, car cela permet de connaître toutes les méthodes d’apprentissage, en sélectionnant la plus adaptée en fonction des profils, des compétences, etc.

La formation au tutorat, en quoi ça consiste ?

Dans un premier temps, il s’agit de réaliser la fiche de poste, puis d’identifier les compétences à transmettre afin  de structurer la transmission. Comme précédemment évoqué, il faut que les entreprises architecturent leur formation.

Il faut donc tout d’abord vérifier que la personne visée par la formation a les pré-requis ou une base des compétences nécessaires pour prendre le poste. Pour ce faire, il faut faire un positionnement du collaborateur pour comprendre le niveau actuel et celui à atteindre.

En réalité, il faut adapter la méthode de formation en fonction de l’apprenant, pour que le parcours de formation soit le plus adapté et efficace possible : faire une démonstration, guider l’apprenant, faire un cours théorique, …

Concrètement, la formation au tutorat a plusieurs objectifs :

  • Comprendre le contexte du tutorat
  • Accueillir et intégrer le tutoré
  • Transmettre le savoir-faire professionnel
  • Accompagner et évaluer le tutoré

Comprendre le contexte du tutorat pour mieux intégrer le tutoré

Pour comprendre le contexte du tutorat, il faut d’abord connaître et savoir identifier les quatre phases de l’apprentissage et comprendre les changements que vit l’apprenant : ce qu’il pense, ressent, expérimente. Le formateur accompagne par sa pédagogie et sa posture le collaborateur au cours de ces différentes phases.

Enfin, le contexte du tutorat implique également de savoir pratiquer le management intergénérationnel, pour saisir le paradigme de chaque génération : BB, X, Y Z et bientôt Alpha!.

Ensuite, l’accueil et l’intégration du tutoré se fait notamment par la compréhension de l’exercice du métier, le process de l’entreprise et sa culture, l’identification de ses missions et de sa fiche de poste, en prévoyant en amont un parcours d’intégration avec des personnes référentes.

Une fois les bases posées, la transmission du savoir-faire peut opérer, avec une organisation de la progression pédagogique et la définition de séances de formation, avec des objectifs clairs, des moyens, des lieux et un contrôle des connaissances.

Le tutorat, un accompagnement tout au long de la formation

Pour pouvoir correspondre au plus grand nombre, la formation au tutorat permet également de visualiser différentes modalités de transfert des compétences.

Pour terminer, se former au tutorat intègre également une dimension de suivi et d’accompagnement du tutoré. Le but est de pouvoir réaliser des entretiens de suivi et surtout un bilan de fin de parcours pour voir si les compétences ont été acquises correctement ou si au contraire il y a des manques à combler.

Par ailleurs, le tuteur est amené à participer aux dossiers d’examens et au jury d’évaluation du tutoré : il convient donc de se former à ces situations pour pouvoir évaluer objectivement l’acquisition des compétences au regard de l’expérience très courte de l’apprenant.

A qui s’adresse une formation au tutorat en entreprise ?

Bien souvent, la mission de tuteur ou de formateur est attribuée à l’expert dans un domaine de compétences donné. Cependant, ce n’est pas toujours la meilleure solution : les experts ont l’habitude d’exécuter leurs tâches facilement et agissent bien souvent de manière automatique. Peu enclins à identifier la difficulté de réalisation, ils sont exigeants tant dans le délai d’acquisition que dans le niveau à atteindre.

De nombreux avantages à se former

La formation au tutorat s’adresse en fin de compte à toute personne volontaire dans une entreprise, qui justifie d’une certaine expérience dans le domaine visé par la montée en compétence ou par le contrat de professionnalisation.

Le profil idéal ? Une personne compétente, pédagogue, passionnée de son métier et qui aime l’Autre. En effet, le tutorat s’appuie sur une relation forte entre 2 personnes : l’une confie, en quelque sorte, son avenir professionnel, et l’autre a la charge de l’insérer dans le monde professionnel.

C’est à l’aune du temps que se mesure un tutorat réussi : lorsque le tutoré forme lui-même, la boucle est bouclée. L’élève d’hier devient le maître d’aujourd’hui. L’expérience vécue est ainsi transformée, la mission se poursuit afin que le savoir-faire demeure.