Le diagnostic d’une entreprise émerge suite à une sollicitation faite par un client. En règle générale, les chefs d’entreprise, ou responsables RH, témoignent d’un facteur d’alerte dans l’entreprise : mauvaise ambiance, tension, ressenti, chiffre d’affaires qui s’effondre… En fonction de leur occurrence et de leur importance, on parle alors de signaux faibles ou de signaux forts. Au démarrage de la demande, il est donc important d’avoir une vision globale, pour déterminer véritablement la situation dans son ensemble, en prenant en compte la vision de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Le but est de pouvoir faire une proposition de diagnostic en accord avec le contexte situationnel de chaque entreprise, avec une méthodologie différente en fonction des problèmes rencontrés.
Première étape : les signaux forts et les signaux faibles
La première étape avant tout diagnostic en entreprise est la prise de contact du chef d’entreprise, ou de tout acteur disposant de responsabilités au sein de l’entreprise. Un problème est énoncé, justifié par un certain nombres d’éléments, qui peuvent être considérés comme des signaux forts ou des signaux faibles :
- Signaux forts : chiffre d’affaires en nette baisse, véritables difficultés à reprendre une activité normale suite à la crise sanitaire, conflits ouverts, turn over, insatisfaction des clients…
- Signaux faibles : ressenti de la part d’un chef d’entreprise, mauvaise ambiance entre les collaborateurs, tensions entre services, communication agressive, perte des liens sociaux…
En réalité, de nombreuses raisons peuvent pousser les chefs d’entreprise à vouloir bénéficier d’un accompagnement pour relancer leur activité et travailler dans la sérénité. Tous ces éléments permettent de déterminer un point d’entrée pour pouvoir décider de la bonne méthodologie de diagnostic. En effet, les mêmes outils ne sont pas utilisés dans toutes les entreprises.
Chaque société est unique, de même que chaque secteur d’activité ne demande pas de se concentrer sur les mêmes éléments ou prendre en compte des spécificités. Somme toute, la première étape du diagnostic est l’échange avec le chef d’entreprise, ou le responsable, ainsi que la veille auprès des différents acteurs pour adapter la méthode et résoudre au mieux les difficultés.
Deuxième étape : déterminer l’approche de diagnostic
En fonction de la raison de l’appel au prestataire agréé, la proposition du diagnostic à mener peut varier. Par exemple, dans le cadre d’un diagnostic RH, il s’agira davantage de voir le contenu des postes et des missions pour travailler sur ce qui a été modifié avant ou après une situation de crise, de cartographier les compétences, de formaliser le process RH existant ou d’en mettre en place un.
Les outils sont effectivement différents en fonction des entreprises. Cela dépend d’une part du secteur d’activité, de la taille de la structure et d’autre part de l’origine des problèmes rencontrés. Une problématique RH sera prise en charge d’une manière différente qu’une perte considérable du chiffre d’affaires, gardant à l’esprit que les problèmes peuvent être liés.
À noter que quoi qu’il en soit, le diagnostic est prévu dans le but de mettre en place un plan d’actions. L’objectif est de mettre en place des actions pour développer les compétences de certains, asseoir les compétences d’autres, d’améliorer la stratégie et le fonctionnement global de l’entreprise.
En somme, il s’agit d’établir, dans une première approche, une méthodologie qui va être validée par toutes les parties prenantes de l’entreprise. Elle doit apporter, in fine, une réponse à la demande initiale de l’entreprise. Par la suite, le dossier peut être monté, en accord avec les OPCO. En effet, le législateur, conscient des enjeux de reprise en sortie de crise, a donné les moyens financiers d’accompagner les TPE/PME dans leur démarche.
Troisième étape : consolidation de l’existant et outils de veille
Une fois que la méthodologie de diagnostic est validée, le dossier peut être monté avec les organismes de financement (OPCO). Ensuite, le but est de mener l’action, notamment en auditant des personnes dans l’entreprise, ou en externe, mais en interaction avec les services. Elles sont présélectionnées en amont lors de la phase de conception de l’intervention. Les données récoltées sont alors compilées pour faire des thèmes récurrents qui permettent de faire des préconisations en termes d’actions.
Le but est de consolider l’existant, d’identifier les points de fragilité, de pointer avec tact et discernement les parties clivantes et de mettre en pratique des outils d’observation ou de veille : on part vraiment du cœur de l’entreprise. La notion de personnalisation est ici très importante. Les comptes rendus doivent être très détaillés pour bien rendre compte de la situation dans l’entreprise dans son ensemble.
Porter un regard objectif mais bienveillant dans une perspective d’évolution positive est essentiel. La posture de l’auditeur détermine en partie la réussite du diagnostic : ni juge, ni partie, il observe et rend compte pour analyser et préconiser.
Il convient de présenter les préconisations avec tous les acteurs et de les présenter au chef d’entreprise, au CoDir ainsi qu’au financeur. Le niveau d’information et les participants à la restitution ont été déterminés à l’avance, dans une volonté de garantir la confidentialité des informations transmises et le degré de maturité des personnes qui vont la recevoir. Tout cela permet de travailler ensemble pour pouvoir accompagner l’entreprise sur ce qu’elle a vraiment besoin de mettre en place.
Les accompagnants montent aussi en compétences avec le diagnostic, et, par le test and learn, l’entreprise devient apprenante et, à terme, autonome. Enfin, la veille sur ce qui a été fait pour d’autres entreprises, et qui a fonctionné, permet d’apporter une nouvelle dimension.
Ces diagnostics sont, pour le consultant, un réel laboratoire qui permet d’alimenter la recherche afin de pouvoir construire des outils, matrices, etc.
Les bénéfices d’un diagnostic préalable aux actions de formation
Effectuer un diagnostic de l’entreprise avant de lancer un plan d’actions de formations est une étape très bénéfique. Le diagnostic permet d’établir un compte rendu détaillé de la situation de l’entreprise afin de dresser un tableau plus global, et surtout de proposer différentes solutions afin que la société soit plus ou moins autonome dans les actions à mener.
Chaque diagnostic permet de déterminer une méthodologie concrète, non seulement pour retravailler certains aspects en interne, mais aussi pour mettre en avant les points positifs, afin d’encourager l’entreprise à continuer sur sa lancée sur les aspects qui fonctionnent.
Le diagnostic permet d’établir un plan d’actions opérationnel sur le court/moyen/long terme, grâce à une méthodologie d’audit plus détaillée, en intégrant différents acteurs au sein du projet. La réussite du diagnostic repose sur la coconstruction avec l’entreprise dans la phase de lancement et les relations étroites avec les OPCO. Le terme d’accompagnement prend ici tout son sens.