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Le management de proximité implique de déployer différents outils. Ces derniers permettent notamment de construire une ligne de conduite à adopter en tant que manager. Plus que des outils, ce sont de véritables clés de compréhension pour construire une méthode de management adaptée. Les outils du management doivent être consciencieusement utilisés. C’est à travers ceux-ci que le manager va asseoir sa posture auprès de ses collaborateurs et construire l’adhésion autour de son action. En d’autres termes, ces outils sont les véritables leviers du management de proximité : ils participent, par leur utilisation et leur déploiement, à l’atteinte des objectifs de l’entreprise ainsi qu’aux bonnes relations au sein des équipes.

Les 5 principaux outils du manager de proximité

Les outils du management sont extrêmement variés. Chaque manager dispose de sa propre boîte à outils dans laquelle il peut puiser à tout moment, en choisissant les bonnes clés en fonction du contexte, de la situation à laquelle il est confronté et des personnes en interaction. Bien qu’ils soient nombreux, 5 outils sont indispensables : la fiche de poste, les entretiens, les objectifs, la vision du service et/ou de l’équipe et les signes de reconnaissance.

La fiche de poste et les compétences requises

Dans un premier temps, le manager doit être en capacité d’identifier les missions à réaliser par ses collaborateurs. Pour rappel, la fiche de poste intervient en tant qu’outil de recrutement et de positionnement des attendus au poste au sein de l’entreprise et permet de décrire les compétences de chaque collaborateur.

Au travers des fiches de poste, le manager rationalise son approche et se montre objectif. Ces documents sont indispensables et doivent être rédigés pour que les compétences de chaque membre de l’équipe soient clairement identifiées. L’objectif est d’avoir une approche dynamique grâce à la prise en compte des niveaux, allant de novice à expert. La compétence n’est pas figée, elle est évolutive dans le temps, à condition d’être à minima mobilisée et développée.

Certains éléments doivent notamment être mentionnés dans la fiche de poste :

• description du poste occupé ;
• environnement de travail ;
• contraintes, comme les horaires décalés ou les astreintes ;
• objectifs du poste ;
• missions et tâches confiées ;
• compétences liées aux missions
• niveaux de responsabilité.

Les fiches de postes ne sont pas obligatoires, mais elles sont essentielles pour que chaque poste soit correctement décrit et que chaque collaborateur soit au fait des missions qui l’incombent.

Concrètement, les fiches de postes sont des outils indispensables pour une gestion optimale des ressources humaines. Elles doivent être utilisées comme de véritables outils de gestion par les managers : celles-ci doivent être revisitées régulièrement, afin de la mettre à jour lorsque les contextes évoluent ou lorsque l’organisation et les périmètres de mission changent.

C’est au travers de la fiche de poste que certaines carences peuvent par exemple être identifiées, ce qui questionne la pertinence de l’accès au poste ou bien ouvre la voie vers l’identification d’un besoin en formation.

Les différents entretiens avec les collaborateurs

Les entretiens sont également des outils indispensables pour le management de proximité : ils permettent de mettre en évidence les améliorations, de fixer les objectifs ou encore d’identifier certaines failles dans les missions confiées aux collaborateurs.

Aujourd’hui, il existe trois types d’entretiens clés :

• L’entretien annuel d’évaluation
• Entretien professionnel
• L’entretien de recadrage

L’entretien annuel d’évaluation

L’entretien annuel d’évaluation, aussi appelé entretien de performances, n’est pas obligatoire, mais profondément utile, puisqu’il vise à faire un bilan de l’année écoulée, à fixer des objectifs et évaluer les performances d’un collaborateur. C’est durant cet entretien que de nouvelles missions peuvent être confiées (en accord avec la fiche de poste et les compétences identifiées du collaborateur). Cet entretien permet également de faire le point sur les missions passées, via une analyse des réussites et des écarts afin de constater quelles sont les forces et les faiblesses du collaborateur.

Cet entretien d’évaluation est à double visée : c’est aussi le moment pour les collaborateurs d’exprimer leurs ressentis quant aux missions qui leurs sont confiées et quant à la pertinence de leurs objectifs. L’entretien annuel permet notamment d’envisager une évolution de poste, de rémunération, et d’évaluer la relation professionnelle sur le moyen/court terme.

L’entretien professionnel

Concernant l’entretien professionnel, celui-ci est obligatoire par la loi et doit intervenir tous les deux ans. C’est pendant cet entretien que le manager peut identifier les besoins en compétences et en formation de ses collaborateurs.

Initié dans le cadre de la loi “Avenir professionnel”, sa vocation est de rendre acteurs les collaborateurs. Le but est de renforcer l’employabilité dans un contexte où les cycles économiques sont de plus en plus courts et les innovations techniques importantes.

L’objectif de cet entretien est d’échanger sur la stratégie d’entreprise et les évolutions possibles au poste de travail, à la fois dans les activités, mais surtout dans la perspective du développement de compétences.

L’information donnée aux collaborateurs sur les droits à la formation continue est essentielle :

• CPF
• Bilan de compétences
• Conseil en évolution professionnelle

Ces éléments ouvrent des champs de réflexion sur la mobilisation des dispositifs au cours d’une carrière.

Les informations recueillies permettront au service RH de structurer les demandes en formation et de construire le plan de développement des compétences, au plus près des besoins du terrain et du niveau d’expertise des collaborateurs.

L’entretien de recadrage

Enfin, l’entretien dit de “recadrage” intervient uniquement lorsque l’un des collaborateurs aurait un comportement déviant ou ne respecterait pas le cadre de sa mission. Si ce type d’entretien reste rare, c’est un exercice auquel chaque manager doit s’attendre et se préparer.

Pendant cet entretien, il est important que le manager soit correctement formé à la situation. En cas de litige avec un collaborateur, ou en cas de faute plus ou moins grave, le manager doit asseoir son autorité. Cela permet d’éviter que les déconvenues se reproduisent et surtout respecter le cadre juridique.

L’entretien de recadrage suppose donc des recherches d’informations factuelles, la gestion de l’état émotionnel et un questionnement sur les objectifs de cet entretien.

Le manager peut être accompagné, soit d’un supérieur hiérarchique, soit d’une personne des ressources humaines, afin de garantir à la fois la bonne tenue de l’entretien, mais aussi de bénéficier de l’expertise d’autres services.

Savoir fixer des objectifs smart

Les objectifs à fixer aux collaborateurs sont au centre de la mission managériale. Il est important pour le manager de savoir fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs à chacun, en lien avec ceux du service.

Les objectifs fixés doivent être cohérents avec les fiches de poste, il faut donc que le manager puisse les suivre, vérifier leur pertinence au cours de l’année et accompagner les collaborateurs pour qu’ils puissent les atteindre. Il s’agit-là d’un exercice difficile car ils doivent être des challenges afin de susciter l’engagement, sans exercer pour autant une pression qui serait contre-productive.

Concrètement, le manager doit savoir piloter le collectif et l’individu au travers des objectifs qu’il va fixer à son équipe et à chaque collaborateur en fonction de leurs compétences. Le manager doit analyser les objectifs pour chaque mission, les regarder et les rectifier parfois en fonction des profils des collaborateurs.

Il est important que les objectifs soient liés à la compétence et au niveau d’expertise : les objectifs des seniors expérimentés et des juniors doivent par exemple être différents. Le manager doit donc apprendre à prendre du recul afin de rester objectif pour identifier les bonnes missions à confier en fonction des savoirs-faire de chaque collaborateur.

En effet, en confiant des objectifs qui ne correspondent pas aux compétences d’un collaborateur, le manager peut rompre la confiance en soi dudit collaborateur et le décourager. À l’inverse, en confiant des tâches trop “simples” pour un collaborateur expérimenté, ce dernier peut être démotivé par ses missions.

Le tout est donc de savoir identifier les objectifs pertinents, pour que tous les collaborateurs sachent dans quelle direction aller. Une bonne identification des objectifs et surtout leur bonne répartition permet, en fin de compte, d’assurer le succès des missions.

Avoir la vision de son service et/ou de son équipe

En tant que manager, il est indispensable de bien définir sa vision du service. Lors d’une prise de fonction, il est nécessaire d’avoir une vision qui est souvent difficile à établir. Le manager doit se demander quel futur il envisage pour son service, pour ses équipes : où souhaite-t-il “emmener” ce service ?

Cette vision doit évidemment être en corrélation avec la stratégie de l’entreprise. Si les collaborateurs ne partagent pas cette vision avec leur manager, celui-ci pourra difficilement les mener vers ses objectifs. Partager la même vision d’un service, d’une équipe, c’est finalement développer la cohésion d’équipe.

Dès lors que les collaborateurs adhèrent à cette vision globale, ceux-ci peuvent donner du sens à leurs actions et réaliser les objectifs qui leurs sont donnés. Adhérer à la vision, c’est garantir un investissement au quotidien dans les activités et renforcer la cohésion du groupe.

La vision du service est véritablement un levier de motivation que peuvent utiliser les managers pour leurs équipes. Le manager doit donc avoir une vision claire, afin de la transmettre aux collaborateurs qui se sentiront portés par l’ambition et la motivation de leur supérieur.

Maîtriser les signes de reconnaissance

Les signes de reconnaissance peuvent être positifs ou négatifs. Pour un manager, les signes de reconnaissance prennent en considération les collaborateurs ainsi que le travail qu’ils réalisent. La mise en œuvre des signes de reconnaissance est essentielle pour pouvoir apporter une dynamique positive dans son équipe.

Il existe notamment 2 types de signes de reconnaissance, chaque type pouvant être positif ou négatif :

• Conditionnels (en rapport avec le travail effectué) : ils peuvent être positifs ou négatifs, ce sont des éléments qui permettent au collaborateur de s’évaluer. “Bravo pour la concrétisation de tes objectifs, je te félicite tu as bien travaillé” ou “Le rapport que je t’ai demandé était incomplet, je souhaiterais que tu fasses davantage comme ça, …”
• Inconditionnels (en lien direct avec la personne) : ils sont positifs car ils touchent la personne. Des signes négatifs répétés sont des éléments destructeurs pour l’individu. “Tu es une personne très organisée, c’est un plaisir de travailler avec toi”. Ils sont donc à proscrire.

Les managers doivent donc apprendre à donner des signes de reconnaissance positifs ou négatifs à leurs collaborateurs, en prenant soin d’avoir des formulations qui sont respectueuses de la personne. Il faut donc savoir formuler une critique constructive et respectueuse de l’autre, ce qui peut parfois être un exercice difficile.

Les signes de reconnaissance sont tout de même importants. Ils permettent de dire aux collaborateurs ce qui ne va pas dans leur travail, mais aussi ce qui est correctement fait. Les équipes peuvent ainsi savoir si leur travail est satisfaisant pour continuer dans leur voie, ou inversement, savoir s’ils doivent s’améliorer sur certains points.

En somme, manier les signes de reconnaissance est donc très important pour un management de proximité sain.

La communication est au centre de toutes les relations interpersonnelles. Plus que quiconque, le manager doit maîtriser les fondamentaux de la communication pour pouvoir s’adresser correctement à ses collaborateurs et faire passer les bons messages. Comme d’autres compétences liées au poste de manager, la communication doit s’acquérir, elle n’est pas forcément  innée. Les nouveaux managers sont donc parfois en difficulté et doivent donc impérativement travailler cette compétence. Une bonne communication managériale se présente véritablement comme un levier pour la réussite du poste dans une entreprise.

La communication, une clé fondamentale pour le management de proximité

Aujourd’hui, les managers sont de véritables leaders au sein des entreprises. En revanche, pour asseoir leur rôle de meneur, il est absolument indispensable qu’ils sachent maîtriser la communication managériale. En effet, certains fondamentaux sont à connaître, notamment pour les personnes qui commencent tout juste l’aventure du management. Une chose est sûre, le manager doit apprendre à être à l’écoute de ses collaborateurs et à communiquer de manière positive et non violente.

Les fondamentaux de la communication : petit rappel des bases

Les managers qui vont manager doivent impérativement avoir les fondamentaux de la communication. Cela passe donc par une phase de formation, à prendre en compte car la communication est au centre des missions du manager. Le manager est un leader qui doit communiquer avec ses collaborateurs pour leur fixer des objectifs cohérents et pertinents, et surtout pour faire évoluer l’entreprise positivement.

La communication est véritablement au cœur du management de proximité, c’est grâce à elle que le manager peut :

• aborder la stratégie de l’entreprise auprès de son équipe ;
• échanger avec les collaborateurs au sujet des avancements des projets ;
• partager la culture et les valeurs de l’entreprise ;
• maintenir une cohésion d’équipe ;
• motiver les membres de l’équipe avec les bons discours ;
• guider les collaborateurs vers la réalisation de leurs objectifs.

Les managers doivent donc apprendre à maîtriser les fondamentaux de la communication :

• le langage verbal : ce qui touche à la parole, le choix des mots employés ;
• langage paraverbal : le ton, le rythme de la parole, l’intonation, le timbre de la voix, l’articulation ;
• le langage non verbal : la gestuelle, la respiration, la posture.

Le verbal et le non verbal doivent être en cohérence pour que le message soit correctement perçu par les collaborateurs. À défaut, les incompréhensions seront nombreuses, le message peu lisible et de nature à fragiliser les relations avec l’équipe.

La manière dont communique un manager va donner des signaux positifs ou négatifs aux collaborateurs. Il convient donc de maîtriser ces fondamentaux afin de se positionner sereinement en tant que manager.

Utiliser la communication positive pour s’adresser aux collaborateurs

La communication positive est essentielle dans toutes les entreprises car elle permet de mettre en place un discours adapté à tous les modes de pensée. Plus concrètement, il faut savoir que le cerveau humain n’est pas conçu pour percevoir la négation dans un discours. Une bonne communication managériale implique donc d’utiliser un discours positif pour éviter des formulations telles que “Il ne faut pas que, …”. La communication positive consiste, de la même manière, à éviter les formulations anxiogènes.

L’apprentissage de la communication positive demande aux managers de faire un vrai travail sur eux, car il est très difficile de ne pas utiliser la négation.

Pour un manager, il est important de pouvoir annoncer tous types de nouvelles, même lorsqu’elles sont difficiles à entendre, lorsqu’il y a une baisse d’activité, par exemple, ou une restructuration organisationnelle. Apprendre la communication positive permet donc au manager de pouvoir communiquer des informations aux collaborateurs en faisant en sorte que ceux-ci restent centrés sur le fond, ce qui facilité les échanges.

La communication positive permet, in fine, d’aborder les choses avec bienveillance.

Pour la mettre en place, il est bien sûr nécessaire que les managers prennent conscience de leur prisme de perception afin de l’adapter positivement. Par ailleurs, toute communication positive débute par une écoute active des collaborateurs : il faut que les managers apprennent à écouter activement le point de vue des collaborateurs afin de pouvoir interagir de manière constructive et bienveillante.

La communication non violente, un complément à la communication positive

La communication non violente se trouve dans la même lignée que la communication positive.

Le manager doit à tout prix apprendre à être factuel dans ses propos, en citant des faits précis lorsqu’il communique avec un collaborateur. De plus, il doit apprendre à formuler ses ressentis et ses besoins, à proposer des actions de remédiation en cas de conflits en interne.

Pour une demande d’action, par exemple, il convient de privilégier les formulations telles que “Je souhaite que, …” ou “J’aimerais que, …” plutôt que des phrases très directives qui pourraient être mal interprétées telles que “Fais ce travail, …” ou “Maintenant il faut que tu te mettes au travail, …”.

Le schéma de la communication non violente se traduit de cette manière :

1. communiquer sur la situation en citant des faits concrets et vérifiables ;
2. exprimer son ressenti par rapport à la situation précédemment évoquée ;
3. évoquer son besoin face à la situation pour mieux se faire comprendre ;
4. faire une demande claire et précise au collaborateur pour qu’il sache précisément ce qui est attendu.

La communication non violente fait également suite à une écoute approfondie et active des besoins des collaborateurs. Il est très important que la communication se situe dans un véritable dialogue, un échange entre les collaborateurs et le manager.

L’écoute active et la présence du manager

La base de la communication managériale est la présence, et surtout l’écoute active → pour savoir communiquer, il faut savoir se taire et donc écouter.

Écouter avec l’ouïe est insuffisant : il faut être présent à soi pour être présent à l’autre. Lorsque quelqu’un nous parle, il faut se centrer sur l’autre et l’écouter, avec tous ses registres sensoriels. C’est ce que l’on appelle l’écoute active. Le manager doit se montrer entièrement disponible et instaurer un véritable dialogue avec ses collaborateurs.

Par ailleurs, c’est en écoutant profondément les propos de ses collaborateurs que le manager sera en capacité de les synthétiser et les reformuler. Le collaborateur se sent ainsi digne de l’intérêt de son manager, en confiance, et sera donc plus à même de communiquer avec lui par la suite.

Cette partie est très importante, car les collaborateurs qui se sentent écoutés et compris seront par la suite plus à l’aise à l’idée d’exprimer leurs ressentis et leurs préoccupations. Cela peut donc éviter de nombreuses situations conflictuelles, avec une communication ouverte, bienveillante et surtout grâce à un manager à l’écoute.

Le fait d’écouter ses collaborateurs, c’est leur laisser la place qu’ils méritent, dans l’expression de leur pensée, de leurs ressentis, de leurs émotions. L’écoute active permet de créer une véritable relation entre le manager et son équipe.

La confiance en soi peut s’envisager comme un muscle : un muscle qui n’est pas travaillé de façon régulière peut finir par s’atrophier. À ce titre, en fonction des situations auxquelles ils sont exposés (conflits internes, prise de décision difficile, un contexte particulier), les managers peuvent avoir une confiance en eux-mêmes fragilisée. Globalement, de nombreuses raisons peuvent ébranler la confiance en soi du manager. Déstabilisé dans ses fondements, le manager se questionne sur ses propres compétences, sur sa légitimité à remplir sa fonction. Voilà pourquoi il est essentiel de travailler la confiance en soi pour tous les managers. Ces derniers doivent apprendre à conscientiser ce qu’ils savent faire, à identifier leurs forces.

Travailler sur la confiance en soi pour manager sereinement

Le travail sur la confiance en soi, en tant que manager, passe notamment par l’identification de ses compétences en situations réelles. Les managers doivent apprendre à reconnaître leurs compétences réelles et la manière dont ils les mettent en application au sein de leur équipe. Quoi qu’il arrive, le manager doit toujours garder cette confiance en ses capacités, en toute modestie, sans orgueil. Plusieurs étapes marquent le cheminement, en commençant par savoir reconnaître ses compétences et ressources personnelles. Enfin, il s’agit de s’affirmer en tant que manager, en prenant conscience de son rôle et de ses missions.

Reconnaître ses compétences cœur de métier et transverses

La première étape de la confiance en soi en tant que manager passe par le fait de reconnaître ses compétences techniques et transverses. Pour ce faire, il faut pouvoir identifier ses capacités en situations réelles : c’est la multiplicité de situations dans des contextes différents qui permet de travailler sur la confiance en soi de la manière la plus objective possible.

Le manager prend ainsi conscience de ce qu’il est réellement, de ce qu’il est capable de faire, en pleine conscience de sa valeur ajoutée. Il doit être en mesure de se regarder tel qu’il est, sans miroir déformant, avec beaucoup d’objectivité et de neutralité.

Cette confiance en soi, permet au manager de pouvoir se positionner sur l’affirmation de soi, et ainsi élaborer la meilleure stratégie possible pour son équipe, grâce à des objectifs sûrs. Cet exercice est difficile pour de nombreux nouveaux managers, voilà pourquoi l’accompagnement au travers de la formation prend tout son sens ici.

Les managers doivent lever des barrières et faire preuve de courage, dans un premier temps, mais ils doivent également savoir dans quelle direction aller, quels éléments analyser lors de mises en situations managériales.

Apprendre à utiliser ses ressources personnelles

Si les compétences s’acquièrent au fil du temps, les ressources sont du domaine de l’inné. C’est en quoi elles sont intéressantes pour les managers. Par exemple, une personne créative dans sa sphère privée peut très bien mobiliser cette force dans le milieu professionnel pour résoudre une difficulté, ou bien trouver une idée.

Les managers doivent donc apprendre à reconnaître ces ressources personnelles et surtout savoir quelles sont celles qui peuvent être utiles dans l’activité managériale. Une fois de plus, il s’agit donc pour les managers de faire un travail sur eux-mêmes afin de reconnaître quelles sont leurs forces dans leur vie de tous les jours.

De nombreuses ressources personnelles peuvent être exploitées, cela peut être un talent naturel d’orateur, une appétence pour les chiffres, de l’empathie, de la positivité, … autant de moyens de se sentir légitime dans sa posture managériale.

Travailler sur l’affirmation de soi

Le cheminement de la confiance en soi chez le manager doit forcément passer par un travail sur l’affirmation de soi. Cette dernière vient véritablement de l’intérieur, elle s’exprime ensuite sans violence ni directivité.

Somme toute, avoir confiance en soi permet de s’affirmer en tant que manager, d’une manière saine, loin de toute notion de pouvoir ou de rapport de forces.

En ayant confiance en soi, le manager peut s’affirmer pleinement, en recadrant si besoin et en donnant les bonnes instructions pour faire avancer son équipe. Le manager doit ainsi apprendre à assurer sa position dans l’entreprise, en se différenciant par ses idées et en exposant clairement ses projets et ses ambitions.

Cette affirmation de soi va porter les collaborateurs qui se sentiront épaulés et dirigés par un leader qui sait dans quelle direction aller pour la réussite de l’entreprise.

Les managers doivent, in fine, avoir la dose de confiance nécessaire, être en cohérence constante avec leurs idées et valeurs, et surtout garder du courage pour pouvoir prendre des décisions fermes lorsque cela est nécessaire, ou tout simplement pour faire valoir leurs points de vue.

Prendre conscience de soi

La conscience de soi est essentielle pour pouvoir manager en toute confiance. C’est véritablement un atout pour tous les managers, car la conscience de soi implique de pouvoir prendre du recul par rapport à ses actions.

Les managers qui se connaissent encore mal, qui ne savent pas analyser leurs émotions et leur manière de réagir à chaud, ne peuvent pas développer leur confiance en eux-mêmes et assurer pleinement leur rôle de leader.

La conscience de soi, c’est aussi la conscience des autres, ce qui permet de valoriser l’expérience de ses collaborateurs en développant leurs compétences, en les soutenant et en les encourageant dans les diverses missions confiées. Ce n’est qu’en prenant le recul nécessaire et en ayant une pleine conscience de sa manière d’agir que le manager peut amener son équipe vers ses objectifs et donc vers la réussite de l’entreprise.

Enfin, la conscience de soi c’est aussi pouvoir manager en toute humilité, en considérant l’autre comme un égal, en prenant le temps d’écouter, d’analyser, d’observer.

Les managers doivent donc être accompagnés pour qu’ils puissent prendre conscience de qui ils sont réellement, de leurs capacités, de leurs compétences, de leurs ressources personnelles, pour qu’ils apprennent à agir en pleine conscience.

Le “Connais toi, toi-même” attribué à Socrate est un chemin d’introspection que mène tôt ou tard chaque manager pour gagner en sagesse. Une belle découverte qui s’écrit au fil du temps qu’il passe à manager.

Le positionnement est fondamental dans le management : il vient questionner la perception et la compréhension du poste. La fonction de manager n’est pas innée, c’est un vrai métier et il faut suivre tout un processus afin de pouvoir s’approprier le poste. Les nouveaux managers doivent trouver leur place auprès de leurs collaborateurs, un nouvel espace depuis lequel ils ont soudain pris à la fois de la hauteur et de la proximité. Pour ce faire, il convient de suivre un parcours de formation adapté, afin d’avoir la bonne compréhension de son poste et de s’insérer véritablement dans la ligne managériale de l’entreprise.

Les étapes du positionnement pour un manager

Le poste de manager est un poste particulièrement compliqué, car il implique de se retrouver à la tête d’une équipe. Ainsi, que ce soit pour un travail dans une nouvelle entreprise, ou au sein de sa propre équipe, le rôle de manager nécessite de se positionner en tant que tel. Pour cela, l’intronisation au poste, par la hiérarchie, est très importante pour que le manager se sente dès le départ bien dans son rôle.

Par ailleurs, il convient également de travailler sur les attendus du poste, sur des notions d’autorité, de pouvoir. C’est un réel bouleversement identitaire qui peut être de nature à déstabiliser la personne. Enfin, la reconnaissance des équipes et de la hiérarchie est un volet essentiel du positionnement managérial.

L’intronisation au poste, ou comment être véritablement nommé manager

Certaines personnes sont nommées au poste de manager dans leur entreprise, sans que cela n’implique de modification immédiate du titre ou du contrat. Toutefois, il s’agit là de la première erreur : un manager qui n’en a pas le titre ne peut pas en être véritablement un, que ce soit auprès de lui-même ou auprès des équipes. Non reconnu officiellement par sa hiérarchie, il peut difficilement s’exprimer au nom de celle-ci.

L’intronisation au poste de manager implique donc de clairement changer l’intitulé sur les fiches de paie et dans l’organigramme de l’entreprise. Le positionnement peut être réellement complexe en raison de ces manquements car l’intronisation passe également par le fait de communiquer sur la nomination. C’est ici, entre autres, que prend racine la “posture de l’imposteur”: le sentiment de ne pas mériter le poste.

Cette étape permet donc de poser le fait, auprès des collaborateurs, que l’un d’entre eux, ou une nouvelle personne, va devenir leur référent principal, celui qui leur fournira leurs objectifs, leurs missions et organisera l’activité.

Concrètement, l’intronisation est importante, même pour la confiance en soi du manager. Celui-ci doit se rendre compte véritablement de son nouveau rôle au sein de l’entreprise, avec des mots concrets qui représentent son poste. C’est un moyen d’être reconnu par sa hiérarchie et intégré dans le groupe de ses pairs.

Le manager doit donc mener une réflexion approfondie afin de différencier ses différents rôles, ses missions et sa personne. L’objectif est d’ancrer son rôle de manager autour de ses fonctions, afin, dès le départ, de préserver l’identité de sa propre personne. Confondre sa fonction et son identité est un facteur fort de vulnérabilité. Cela place la personne dans une perception constante de remise en cause, génératrice d’erreurs d’interprétation et de prise de position inadaptée.

La différence entre l’identité du manager et ses fonctions

Une des premières choses à faire pour travailler son positionnement en tant que manager est de séparer sa propre identité de ses fonctions. En effet, le poste de manager implique d’avoir tellement de rôles et de tâches différentes, que certaines personnes peuvent s’y perdre.

L’investissement que demande le rôle de manager implique parfois d’y laisser un peu de sa personne. Ainsi, lorsque le manager va recevoir un reproche concernant ses missions, celui-ci peut parfois se sentir visé personnellement.

Il est donc important de mettre en place des exercices de prise de recul, pour que le manager puisse correctement faire cette séparation entre sa personne et ses tâches professionnelles.

Lorsqu’il y a une confusion entre les deux, certaines choses qui relèvent du personnel peuvent court-circuiter les fonctions du manager, ce qui peut amener à des conflits avec certains collaborateurs.

La connaissance de soi est essentielle pour manager et prendre de la distance dans les situations, mais aussi dans les relations. Celui-ci doit savoir qui il est, comment il se représente son rôle et dans quelle direction il souhaite aller pour avoir un impact positif sur ses collaborateurs.

L’identité du manager connote obligatoirement son poste : celui qui fait confiance à son équipe aura la capacité de les rendre autonomes, celui qui motive aura des collaborateurs impliqués.

Perception du poste de manager et représentation de l’autorité

Pour pouvoir incarner le poste de manager, il convient d’analyser la perception que l’on se fait de ce rôle pour voir si elle est en cohérence avec la réalité. Un manager avec une perception erronée de son poste peut effectivement avoir des comportements et des réactions face à ses collaborateurs qui ne sont pas adéquates.

Cela peut provoquer, une fois de plus, des tensions allant jusqu’aux conflits, et surtout un manque de confiance de la part de l’équipe. Il faut savoir cadrer correctement son poste : le manager doit être au fait des missions qui l’incombent et surtout son périmètre de responsabilité.

La perception qu’aura le manager de lui-même va également jouer sur la perception de ses collaborateurs.

Par ailleurs, la représentation de l’autorité est à questionner. Si cette perception est erronée par des expériences passées, professionnelles ou personnelles, le manager peut être soit trop laxiste, soit trop autoritaire. La capacité à analyser une situation et à adopter une juste autorité est le plus sûr moyen de réussir.

Les attendus du poste et la représentation de l’autorité sont deux notions à travailler ensemble pour que le manager puisse s’ancrer dans la réalité de son rôle de leader.

Un manager non formé ne se sentira pas crédible ou légitime dans son poste : encore une fois, la posture managériale n’est pas innée. Cette position peut s’avérer encore plus complexe lorsque le manager est propulsé et se retrouve à devoir encadrer ses anciens collègues. Ces derniers peuvent ne pas concevoir la nomination et le changement de comportement de leur nouveau manager.

Globalement, travailler sur ces aspects permet également de vaincre le syndrôme de l’imposteur, souvent vécu par les managers lorsqu’ils viennent d’arriver à leur poste, et qu’ils se font une mauvaise représentation de celui-ci et une méconnaissance du terrain.

Se faire une place dans la ligne managériale

Cette phase permet d’être positionné dans l’organigramme et surtout de renforcer les liens sur toute la ligne managériale.

La ligne managériale est l’ensemble des managers de tous niveaux hiérarchiques : il est absolument nécessaire que la hiérarchie reconnaisse le manager en tant que meneur de l’équipe de collaborateurs.

Pour ce faire, il est évidemment indispensable que la communication soit correctement faite auprès de toute la hiérarchie pour que le manager soit et se sente inclus dans l’équipe dirigeante et qu’il soit informé de la stratégie de l’entreprise.

Une ligne managériale stable et solide est un facteur clé de succès du développement de l’entreprise.

La reconnaissance des équipes et de la hiérarchie : trouver sa place

Comme précédemment évoqué, le manager doit se faire sa place auprès de ses collaborateurs et de sa hiérarchie.

D’un côté, il est essentiel que les membres de l’équipe reconnaissent le manager en tant que tel. De l’autre, il est nécessaire que la hiérarchie considère le manager en tant que maillon de la ligne managériale.

Cette reconnaissance des deux parties peut parfois s’avérer compliquée, notamment lorsque les managers deviennent les leaders au sein de leur propre équipe dans laquelle ils ont évolué depuis plusieurs années. Les conditions peuvent également être complexes lorsqu’il s’agit de piloter une équipe plus capée techniquement que le manager.

Il convient donc d’apprendre à maîtriser ses discours pour pouvoir avoir des propos justes, qui ont du sens pour les collaborateurs.

Les 60 premiers jours de la prise de fonction du manager doivent donc être réfléchis et travaillés pour être dans une posture juste lors de la prise réelle de fonction.

Le diagnostic d’une entreprise émerge suite à une sollicitation faite par un client. En règle générale, les chefs d’entreprise, ou responsables RH, témoignent d’un facteur d’alerte dans l’entreprise : mauvaise ambiance, tension, ressenti, chiffre d’affaires qui s’effondre… En fonction de leur occurrence et de leur importance, on parle alors de signaux faibles ou de signaux forts. Au démarrage de la demande, il est donc important d’avoir une vision globale, pour déterminer véritablement la situation dans son ensemble, en prenant en compte la vision de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Le but est de pouvoir faire une proposition de diagnostic en accord avec le contexte situationnel de chaque entreprise, avec une méthodologie différente en fonction des problèmes rencontrés.

Première étape : les signaux forts et les signaux faibles

La première étape avant tout diagnostic en entreprise est la prise de contact du chef d’entreprise, ou de tout acteur disposant de responsabilités au sein de l’entreprise. Un problème est énoncé, justifié par un certain nombres d’éléments, qui peuvent être considérés comme des signaux forts ou des signaux faibles :

• Signaux forts : chiffre d’affaires en nette baisse, véritables difficultés à reprendre une activité normale suite à la crise sanitaire, conflits ouverts, turn over, insatisfaction des clients…
• Signaux faibles : ressenti de la part d’un chef d’entreprise, mauvaise ambiance entre les collaborateurs, tensions entre services, communication agressive, perte des liens sociaux…

En réalité, de nombreuses raisons peuvent pousser les chefs d’entreprise à vouloir bénéficier d’un accompagnement pour relancer leur activité et travailler dans la sérénité. Tous ces éléments permettent de déterminer un point d’entrée pour pouvoir décider de la bonne méthodologie de diagnostic. En effet, les mêmes outils ne sont pas utilisés dans toutes les entreprises.

Chaque société est unique, de même que chaque secteur d’activité ne demande pas de se concentrer sur les mêmes éléments ou prendre en compte des spécificités. Somme toute, la première étape du diagnostic est l’échange avec le chef d’entreprise, ou le responsable, ainsi que la veille auprès des différents acteurs pour adapter la méthode et résoudre au mieux les difficultés.

Deuxième étape : déterminer l’approche de diagnostic

En fonction de la raison de l’appel au prestataire agréé, la proposition du diagnostic à mener peut varier. Par exemple, dans le cadre d’un diagnostic RH, il s’agira davantage de voir le contenu des postes et des missions pour travailler sur ce qui a été modifié avant ou après une situation de crise, de cartographier les compétences, de formaliser le process RH existant ou d’en mettre en place un.

Les outils sont effectivement différents en fonction des entreprises. Cela dépend d’une part du secteur d’activité, de la taille de la structure et d’autre part de l’origine des problèmes rencontrés. Une problématique RH sera prise en charge d’une manière différente qu’une perte considérable du chiffre d’affaires, gardant à l’esprit que les problèmes peuvent être liés.

À noter que quoi qu’il en soit, le diagnostic est prévu dans le but de mettre en place un plan d’actions. L’objectif est de mettre en place des actions pour développer les compétences de certains, asseoir les compétences d’autres, d’améliorer la stratégie et le fonctionnement global de l’entreprise.

En somme, il s’agit d’établir, dans une première approche, une méthodologie qui va être validée par toutes les parties prenantes de l’entreprise. Elle doit apporter, in fine, une réponse à la demande initiale de l’entreprise. Par la suite, le dossier peut être monté, en accord avec les OPCO. En effet, le législateur, conscient des enjeux de reprise en sortie de crise, a donné les moyens financiers d’accompagner les TPE/PME  dans leur démarche.

Troisième étape : consolidation de l’existant et outils de veille

Une fois que la méthodologie de diagnostic est validée, le dossier peut être monté avec les organismes de financement (OPCO). Ensuite, le but est de mener l’action, notamment en auditant des personnes dans l’entreprise, ou en externe, mais en interaction avec les services. Elles sont présélectionnées en amont lors de la phase de conception de l’intervention. Les données récoltées sont alors compilées pour faire des thèmes récurrents qui permettent de faire des préconisations en termes d’actions.

Le but est de consolider l’existant, d’identifier les points de fragilité, de pointer avec tact et discernement les parties clivantes et de mettre en pratique des outils d’observation ou de veille : on part vraiment du cœur de l’entreprise. La notion de personnalisation est ici très importante. Les comptes rendus doivent être très détaillés pour bien rendre compte de la situation dans l’entreprise dans son ensemble.

Porter un regard objectif mais bienveillant dans une perspective d’évolution positive est essentiel. La posture de l’auditeur détermine en partie la réussite du diagnostic : ni juge, ni partie, il observe et rend compte pour analyser et préconiser.

Il convient de présenter les préconisations avec tous les acteurs et de les présenter au chef d’entreprise, au CoDir ainsi qu’au financeur. Le niveau d’information et les participants à la restitution ont été déterminés à l’avance, dans une volonté de garantir la confidentialité des informations transmises et le degré de maturité des personnes qui vont la recevoir. Tout cela permet de travailler ensemble pour pouvoir accompagner l’entreprise sur ce qu’elle a vraiment besoin de mettre en place.

Les accompagnants montent aussi en compétences avec le diagnostic, et, par le test and learn, l’entreprise devient apprenante et, à terme, autonome. Enfin, la veille sur ce qui a été fait pour d’autres entreprises, et qui a fonctionné, permet d’apporter une nouvelle dimension.

Ces diagnostics sont, pour le consultant, un réel laboratoire qui permet d’alimenter la recherche afin de pouvoir construire des outils, matrices, etc.

Les bénéfices d’un diagnostic préalable aux actions de formation

Effectuer un diagnostic de l’entreprise avant de lancer un plan d’actions de formations est une étape très bénéfique. Le diagnostic permet d’établir un compte rendu détaillé de la situation de l’entreprise afin de dresser un tableau plus global, et surtout de proposer différentes solutions afin que la société soit plus ou moins autonome dans les actions à mener.

Chaque diagnostic permet de déterminer une méthodologie concrète, non seulement pour retravailler certains aspects en interne, mais aussi pour mettre en avant les points positifs, afin d’encourager l’entreprise à continuer sur sa lancée sur les aspects qui fonctionnent.

Le diagnostic permet d’établir un plan d’actions opérationnel sur le court/moyen/long terme, grâce à une méthodologie d’audit plus détaillée, en intégrant différents acteurs au sein du projet. La réussite du diagnostic repose sur la coconstruction avec l’entreprise dans la phase de lancement et les relations étroites avec les OPCO. Le terme d’accompagnement prend ici tout son sens.