Chacun connait le principe énoncé par Peter qui affirme que « tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétences ». Alors que nous sommes entrés depuis plusieurs années dans une logique « emploi/compétences », nous devrions aujourd’hui constater une érosion du principe.
Or, il n’est est rien, notamment dans les strates managériales, et ceci pour plusieurs raisons…
Toujours d’actualité : le déni managérial
Dans le contexte actuel, le déni managérial consiste à refuser de voir l’évolution du monde et des changements qui se profilent à l’horizon. La digitalisation poursuit son chemin ouvrant la voie à de nouveaux métiers aux compétences transversales ainsi que protéiformes et les bussiness model se réinventent.
Ancrés dans ce qu’ils envisagent encore comme un corollaire de la crise de 2008, certains managers n’envisagent pas le monde de demain, dans son approche technologique, humaine et numérique. Pensée comme une simple évolution des marchés, la vision stratégique est faussée par un manque de prise de recul et de hauteur.
A chaque mal, un remède, celui du coaching peut être une réponse car il favorise la métacognition qui est la connaissance qu’a un individu de ses comportements et fonctionnements cognitifs. Si cela génère des prises de conscience salvatrices, il est cependant inefficace dans certaines situations. En effet, c’est parfois l’organisation, dans l’ensemble de son staff, qui est dans le déni. Selon le vieil adage, « le poisson pourrit par la tête »…
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L’objectif inavoué est de conforter sa propre vision, activant les biais décisionnels de surconfiance ou de confirmation. L’organisation adoube ses propres penseurs, met au banc ceux qu’elle considère comme les « déviants » à son modèle, produisant ainsi un appauvrissement de la pensée, des process et des fonctionnements. Le recrutement de « clônes » prolonge la durée d’existence d’un modèle qui est à la fin d’un cycle de vie…
Innovation et créativité sont pourtant annoncées comme les compétences clés du XXI ème siècle.
Interroger les présupposés
Face au changement, ce qui est important dans un premier temps, c’est de s’interroger sur l’existant. Ce qui semblait être une évidence hier ne l’est plus forcément aujourd’hui.
Or, le simple questionnement est vécu comme une critique qui inviterait à déstabiliser l’organisation. L’utilisateur de l’outil des « 5 Pourquoi » est suspecté d’outrepasser les frontières des missions de sa fiche de fonction : l’objectif du fonctionnement en mode « silo » est d’assurer l’étanchéité !
Il s’agit plutôt de repositionner et de valoriser de l’esprit critique dont la vocation est d’interroger les présupposés et les préceptes afin de comprendre les origines des fonctionnements pour valider la pertinence de leur poursuite. Le modèle du « cygne noir » de Taleb a pourtant depuis longtemps ouvert ce champ de réflexion.
Quant au retour d’expérience, régulièrement occulté car considéré comme chronophage, il devrait être un réflexe acquis. Identifier les bonnes stratégies et les moyens mis en place pour les benchmarker, c’est capitaliser. Analyser les mauvaises pratiques afin de les supprimer ou de trouver les actions à mettre en place, c’est tirer les leçons positives de l’échec. Penser l’impossible pour panser les possibles, un véritable plan d’amélioration continue !
L’aversion au risque
La prise de décision pose au préalable la capacité à identifier les risques avant de les étudier puis de les couvrir. C’est dans une approche systémique qu’ils doivent donc être envisagés : les interconnexions des systèmes sont multiples et trop complexes pour s’en dédouaner. La difficulté est alors de déterminer lesquels seront les plus pertinents à couvrir, l’occurrence et la fréquence sont des prismes connus, à compléter par l’intuition mal considérée par notre quête de rationalité.
Devant la complexité de la tâche la démarche collective est peu initiée, la décision s’oriente vers le choix du moindre risque, par crainte d’engager responsabilité. Face aux dangers, travailler collectivement développe l’intelligence et renforce la solidarité !
Le principe fera encore de nombreux ravages : l’évolution du monde nous pousse à questionner nos pratiques, nos postures et nos paradigmes. L’humilité, la capacité de remise en question et d’apprentissage sont les compétences clés pour enrayer le phénomène. C’est donc toutes les strates de l’organisation qui doivent entrer en mouvement pour engager le changement.