Agnès Rousson Mourier

Introduction

Les situations managériales complexes nécessitent  une expertise spécifique pour être gérées avec succès. Les managers sont fréquemment confrontés à des problématiques telles que la gestion de conflits internes, des changements organisationnels ou encore l’intégration de nouveaux collaborateurs dans un environnement tendu. Dans ce contexte, faire appel à un spécialiste de l’accompagnement managérial devient une solution stratégique. ARM Formation, en tant que spécialiste  dans la formation et l’accompagnement des managers, propose des solutions sur mesure pour répondre à ces défis.

Qu’est-ce qu’une situation managériale complexe ?

Une situation managériale complexe peut être définie par plusieurs facteurs tels que:

-différents systèmes en interaction liés par des liens de causalité ou de synergie. Par exemple le système d’un Groupe et de sa filiale, une Direction Générale et la Direction opérationnelle, les fonctions opérationnelles et les fonctions supports, le cadre juridique et la mise en œuvre humaine

-Des intentions à clarifier : ambiguïtés entre l’implicite et l’explicite, confusion entre intention et objectifs, attentes divergentes

-Des enjeux et des risques : des enjeux humains, financiers, économiques et des risques sur la pérennité de la structure, la santé de certains, la cohésion d’équipes

-Des conflits de pouvoir et/ou d’autorité : périmètre de chacun, droits et devoirs, perception et prise de responsabilité,

-Des statuts de travail divers : contrat de prestation de service, d’intérim, et, plus complexe le contrat de collaboration qui exclut tout lien de subordination

-Des rapports humains difficiles : comportements ancrés, profils atypiques, attitudes clivantes, personnalités peu compatibles

-Des perceptions biaisées : des codes de lecture qui ne prennent pas en compte tous les systèmes, les différents paramètres

-Une temporalité contrainte : la situation devient « explosive » avec des conséquences fortes sur les personnes en présence, telles que des démissions, des conflits ouverts, ce qui nécessite une résolution rapide. La pression induite favorise peu la formalisation d’objectifs et la mise en œuvre réfléchie d’un plan d’actions.

-Des émotions exacerbées : si elles sont l’expression d’un besoin à satisfaire, certaines par leur envergure, contribuent à biaiser le discernement.

-Des liens affectifs : des positions de cœur dictent des décisions qui oublie la raison

-Des champs de compétences multiples de niveau de maîtrise divers : techniques mais aussi sociales ou communicationnelles, des ressources telles que le discernement, la prise de recul, la créativité. Si le degré de maîtrise des compétences cœur de métier est élevé, il en est tout autre pour les compétences inter et intra personnelles

-Un management en déficit de compétences ou de moyens : le rappel au cadre n’a pas été formulé, les sanctions prévues non appliquées. Le sentiment d’injustice pour certains et d’impunité pour d’autres a un impact fort sur les relations, les interactions, l’image donnée, les messages envoyés, la qualité de vie au travail, la performance.

Bien que tous ces éléments ne soient pas présents à chaque situation, ils sont nombreux et la connotent à des degrés divers.

Ce type de situation met souvent les compétences managériales à rude épreuve, et les outils traditionnels peuvent s’avérer insuffisants. Les managers peuvent se retrouver dépassés, ce qui impacte la productivité et la motivation des équipes.

Le rôle du spécialiste en accompagnement managérial

Un spécialiste de l’accompagnement managérial est formé pour aider les managers à identifier, comprendre et résoudre ces situations complexes. Son intervention repose sur des méthodologies spécifiques, telles que l’analyse de la situation, la schématisation des acteurs et des enjeux professionnels et personnels de chacun, les intérêts divergents ou convergents. ARM Formation met en avant son expertise afin d’apporter  une vision externe et des outils concrets pour retrouver  une situation stable et productive.

Voici quelques étapes clés dans l’accompagnement par un spécialiste :

1. Diagnostic initial : Le spécialiste réalise un diagnostic complet de la situation. Cela peut inclure des entretiens avec les membres de l’équipe, des analyses des dynamiques internes, l’étude de l’organigramme, la compréhension de la stratégie d’entreprise et une évaluation des objectifs managériaux actuels.
2. Élaboration d’une stratégie personnalisée : En fonction des résultats du diagnostic, le spécialiste propose une stratégie d’intervention. Cette stratégie offre un large spectre: des actions immédiates, comme la gestion de conflits ou la mise en place de nouvelles méthodes de travail, de nouveaux processus de travail, de la formation, du coaching ainsi que des recommandations à plus long terme pour améliorer la cohésion et l’efficacité de l’équipe.
3. Suivi et ajustement : L’accompagnement se poursuit après la mise en place des solutions. Il est essentiel de suivre l’évolution de la situation, de mesurer l’efficacité des actions entreprises et de faire des ajustements si nécessaire. ARM Formation propose un suivi personnalisé pour s’assurer que les changements sont durables.

L’importance de l’accompagnement dans les situations de crise

Une situation managériale complexe peut rapidement dégénérer en crise si elle n’est pas gérée de manière appropriée. Les tensions au sein des équipes peuvent s’amplifier, entraînant une baisse de la performance, voire un turnover élevé. L’accompagnement d’un spécialiste évite  ces dérives grâce à une intervention  à temps, et des propositions de solutions préventives et curatives.

Un accompagnement réussi repose également sur la capacité du spécialiste à établir une relation de confiance avec les dirigeants, le manager et son équipe. Chez ARM Formation, la formatrice est formée  à la gestion des relations humaines, afin de travailler en étroite collaboration avec les différentes parties prenantes et de s’assurer que les solutions proposées sont acceptées et appliquées de manière harmonieuse.

Les bénéfices de l’accompagnement par ARM Formation

Faire appel à l’expertise  d’ARM Formation dans le cadre d’une situation managériale complexe offre de nombreux avantages :

– Objectivité externe : Bénéficier d’un  regard extérieur dans l’intention  de prendre du recul et de mieux comprendre les dynamiques internes, sans être influencé par les émotions, les biais cognitifs ou les conflits personnels.

– Expertise ciblée : ARM Formation dispose d’une équipe forte expérience  dans différents domaines du management, en vue de s’adapter aux besoins spécifiques de chaque situation.

– Gain de temps et d’efficacité :La prise en charge de la gestion de la situation complexe par un spécialiste, laisse au manger la possibilité de  se concentrer sur d’autres aspects de son rôle, tout en garantissant la mise en œuvre de solutions pertinentes, efficaces et pérennes. 

Conclusion

Les situations managériales complexes font partie intégrante de la vie des entreprises modernes. Elles peuvent constituer un véritable défi pour les managers, mais avec l’aide d’un spécialiste en accompagnement managérial, il est possible de surmonter ces obstacles et de transformer ces situations en opportunités de croissance. ARM Formation, grâce à son expertise et à ses solutions personnalisées, est un partenaire de choix pour accompagner les managers dans la gestion de ces moments critiques.

N’hésitez pas à contacter ARM Formation pour découvrir comment nos spécialistes peuvent vous aider à relever les défis managériaux les plus complexes et à optimiser la performance de vos équipes.

Dans le contexte des difficultés de recrutement, l’erreur est de confirmer un profil avant de l’avoir étudié. Trop souvent, l’entreprise, et c’est louable, souhaite proposer des promotions internes en remerciements de l’implication d’un salarié au fil du temps. Or, un excellent commercial ne sera pas forcément un bon directeur. Ici entre en jeu les compétences, le potentiel de développement, les perceptions du poste. Autant de facteurs à analyser pour valider l’adéquation du profil du candidat au profil du poste. L’objectif de cet accompagnement est de limiter la prise de risques pour l’entreprise et la mise en danger du candidat. Cela passe par l’identification des besoins et la création d’une fiche de poste, divers tests et des entretiens, des axes de travail personnel et ensuite le suivi de la prise de poste elle-même.

Première étape : créer une fiche de poste

La création d’une fiche de poste est un processus structuré qui vise à définir clairement le périmètre de fonction, les responsabilités, les compétences nécessaires et les attentes liées à un poste spécifique au sein d’une organisation. Voici généralement comment se déroule ce processus :

1. Identification des besoins
2. Analyse du poste
3. Définition des compétences
4. Rédaction de la fiche de poste
5. Validation

Une fiche de poste n’est pas un document figé et gravé dans le marbre. Elle peut, et elle doit être mise à jour régulièrement pour refléter les évolutions du poste et de l’organisation. Cette mise à jour de la fiche de poste peut être faite lors de revues annuelles, mais également en cas de changements majeurs et soudain dans l’entreprise, ou encore à la suite de retours d’expérience. Ainsi, si le poste n’est finalement pas adapté, les fonctions prévues par la fiche de poste peuvent être ajustées.

La création d’une fiche de poste bien définie contribue à aligner les attentes de chacun, à faciliter le processus de recrutement et à soutenir le développement professionnel des employés.

Deuxième étape : la demande d’analyse de profils

Une fois que la fiche de poste a été créée, il est possible de faire une demande d’analyse de profil. Cette demande doit être formalisée par la DRH ou par le supérieur hiérarchique. L’analyse des profils peut être réalisée par un coach spécialisé dans ce domaine en particulier. Lors d’un entretien, le contexte, les enjeux, les contraintes et les spécificités liés à la fiche de poste, et donc au profil recherché seront présentés de façon détaillée.

Le coach peut ainsi appliquer des processus spécifiques et des tests qui lui permettent de réaliser de manière approfondie l’analyse de profil. Cela augmente très nettement les chances de bien comprendre les différents profils présentés, et donc de sélectionner le plus adapté. Outre la sélection du profil, le coach peut également élaborer un processus d’accompagnement spécifique. En faisant cela, le coach facilite ensuite la prise de poste et favorise une intégration réussie d’un nouveau collaborateur dans l’entreprise.

Troisième étape : l’entretien préalable

Une fois les profils retenus pour le poste et le coach disponible, avant de passer aux tests, il convient de procéder à un entretien préalable. Cet entretien permet de présenter le coach à la ou aux personnes identifiées pour le poste. Durant cet entretien préalable, le coach va présenter les deux tests à réaliser : leur déroulement, leur fonction, comment le bilan sera fait et les données qui seront communiquées à l’entreprise. Le coach met aussi l’accent sur la confidentialité des éléments qui pourront être évoqués : le bilan restera strictement dans un cadre professionnel.

L’entretien préalable précise également que les tests sont des outils qui restent imparfaits. Ils permettent simplement de mettre en évidence des dimensions comportementales indispensables pour le poste et surtout de définir des axes de travail en management et/ou développement personnel. L’individu est trop complexe pour être réduit à une analyse algorithmique, aussi pertinente soit-elle.

Quatrième étape : les deux tests et leur débrief

Après l’entretien préalable, le candidat passe les deux tests. Ces deux tests ont plusieurs objectifs forts. Ils doivent permettre de répondre à des questions telles que :

• Comment le candidat utilise-t-il ses énergies de façon générale ?
• Quelles sont les énergies en excès ? En déficit ?
• Comment se comporte-t-il dans des situations spécifiques ? Face au conflit ? Face au changement ?
• Comment communique-t-il de façon générale? En situation de stress?

Les tests n’ont pas vocation à dire qui nous sommes mais donnent des tendances comportementales. Il n’existe donc pas de “bon” ou de “mauvais” profil, simplement des aptitudes ou des comportements observables qui sont ou non en correspondance avec le poste.

Par exemple, un candidat qui n’a pas d’énergie Métal dans le test de l’Energy Profil aura beaucoup de difficulté à fixer un cadre, des limites, à dire “Non”, à recadrer. Mettre un profil comme celui-ci en poste managérial, c’est à coup sûr le mettre en difficulté, avec les conséquences sur lui-même, l’équipe et l’entreprise.

Le test d’Energy Profile

Le premier test passé par le candidat est le test d’Energy Profile. Le but de ce test est de déterminer les forces naturelles et les potentiels du candidat. Pour cela, le test permet de visualiser l’équilibre de 5 énergies : la terre, le métal, l’eau, le bois et le feu. Chaque énergie correspond à divers traits. Pour réaliser ce test, le candidat doit simplement répondre à des questions en se positionnant sur une échelle de 1 à 5, généralement reliant deux propositions extrêmes.

Le DISC

C’est le test des 4 couleurs. Il permet d’identifier à travers 4 dimensions les comportements types et les modes de communication de la personne. Il aide à mieux se connaître, à identifier ses forces et ses limites, ou encore à identifier des moyens afin de mieux interagir avec les autres. Le test du DISC permet de comprendre son comportement, identifier les leviers d’action, ce qui est évolutif et ce qui est cristallisé. Il vient compléter les résultats obtenus avec le test d’Energy Profile.

Cinquième étape : l’entretien final

Au terme des deux tests, le profil réalisé est restitué en présence du manager et du candidat. Cette restitution du profil se fait sous la forme d’échanges. La présentation des résultats fait l’objet d’une validation de la part du candidat et de questions d’approfondissement du coach. Cet entretien dure environ 2 heures.

Au fil de l’entretien se dessine l’adéquation ou non du candidat pressenti au profil de poste. Quelles que soient les conclusions de cette analyse, l’entretien s’inscrit dans le cadre de la bienveillance avec une volonté affirmée que ce soit à la fois au bénéfice de l’entreprise et aussi à celui de l’individu.

Quels sont les intérêts de passer par un coach pour une analyse de profil et l’accompagnement de la prise de poste ?

Pourquoi prendre un coach et ajouter des étapes supplémentaires dans le processus de recrutement ? Il n’y a pas qu’une réponse, car le coach apporte de nombreux atouts qui lui sont propres.

Tout d’abord, le coach permet d’avoir un regard neutre sur le candidat. Il n’est ni juge, ni partie, même s’il intervient pour le compte de l’entreprise. Son intervention est toujours au bénéfice du client qui est ici double : le donneur d’ordre et le candidat. Le coach permet d’éviter les biais des managers, que ce soit sur la volonté ou non de promouvoir une personne ou encore les jeux relationnels.

Ensuite, le coach a une vraie maîtrise des outils utilisés. Ces derniers permettent de poser des mots sur des ressentis, d’identifier des traits, des comportements difficilement visibles lors des entretiens. Ces outils d’autant plus puissants que le coach peut faire valoir une véritable expérience dans leur utilisation.

De plus, le coach peut prendre du recul par rapport à la demande. Le candidat n’a pas le profil pour le poste, mais il conviendrait peut-être pour un autre ? Le profil du candidat ne permet-il pas d’élargir les missions qui peuvent lui être confiées ? Par exemple, le profil ne convient pas pour un poste de chef d’équipe, mais il présente des qualités pédagogiques hors pair. Il peut alors être envisagé de lui confier des missions de formations

Le coach a également le vocabulaire et la posture adéquate. Il est capable de communiquer dans le respect de la personne, de sa complexité, de son cheminement, de sa capacité à accepter les choses. Enfin, il peut proposer des axes de développement personnels : si les analyses de profils s’inscrivent dans un axe spatio-temporel, elles ne figent pas la personne. Elles sont, au contraire, des moyens de travailler sur soi avec des pistes opérationnelles.

Le rôle d’un manager de proximité, également appelé manager opérationnel ou de premier niveau, est crucial dans une organisation. Ce type de manager est responsable d’une équipe ou d’un groupe de travail spécifique. Les missions d’un manager de proximité peuvent varier en fonction de la nature de l’entreprise, du secteur d’activité et de la taille de l’équipe, mais voici quelques missions générales qui sont souvent associées à ce rôle, ainsi que les profils recherchés.

Quelles sont les missions du manager de proximité ?

Les missions du manager de proximité sont évidemment multiples. D’une part, il est chargé de l’organisation d’une équipe, mais également de la gestion humaine de cette dernière. Le Manager de proximité est également le responsable des performances de ladite équipe, ainsi que de sa sécurité. Enfin, dernier rôle mais pas des moindres, celui de leader devant apporter autant de cohésion que possible. Voici les détails de ces principales missions, toutes liées les unes aux autres.

Organisation

La première mission principale d’un manager de proximité est d’assurer l’organisation de son équipe. Cette organisation consiste en grande partie à coordonner les activités et les tâches quotidiennes de chacun des membres de l’équipe. Ainsi, dans l’organisation de l’équipe, le manager de proximité doit pouvoir répondre aux questions clés « Qui ? », « Quoi ? », « Quand ? » et « Comment ? ». Les équipiers sous la responsabilité du manager de proximité connaissent ainsi à l’avance le déroulé de leur journée et n’ont pas à se demander que faire. Cela réduit les moments d’indécision, augmente l’efficacité de chacun et assure une meilleure cohésion d’équipe.

En organisant bien le travail de l’équipe, de manière transparente, le rôle du manager de proximité apparaît clairement pour les collaborateurs. Ainsi, ces derniers sont moins susceptibles de remettre en question la légitimité du manager et, par conséquent, ses demandes.

Enfin, le manager de proximité assure également la communication avec le N+1 ainsi qu’avec tous les collaborateurs en fonction des besoins de la structure. Cela garantit un fonctionnement plus fluide du service dont il a la charge au sein de l’ensemble de l’entreprise.

Une gestion humaine de l’équipe

Les missions du manager de proximité sont également à l’échelle humaine de l’entreprise. Au-delà de la seule fonction organisationnelle du poste, il faut assurer un rapport direct aux individus. Ainsi, le manager de proximité peut et doit :

• participer au recrutement de nouveaux collaborateurs ;
• réaliser les entretiens annuels et professionnels ;
• définir des objectifs annuels et individuels, qualitatifs et quantitatifs
• encadrer et recadrer les membres de son équipe ;
• gérer les conflits internes ;
• gérer l’absentéisme et organiser les différents postes de l’équipe ;
• réaliser les réunions nécessaires ;
• aider au développement des compétences et identifier des potentiels chez les collaborateurs

Gestion de la performance

Si la dimension humaine de la gestion d’une équipe est une priorité pour le manager de proximité, ce n’est pas le seul volet de la partie “gestion” de ses missions. La gestion, c’est aussi celle des performances de chacun. Celle-ci passe autant par les prévisions que les analyses de situation et la recherche de solutions adéquates. Voici trois éléments à prendre en compte pour assurer une bonne gestion des performances :

• la gestion du rendement : anticiper et vérifier les coûts, la qualité du travail ou encore le respect des délais ;
• le respect des normes en place, avec les certifications disponibles et la vérification de la qualité des produits ;
• la gestion de l’outil de production : contrôler les pannes, assurer un suivi de maintenance, anticiper sur l’obsolescence du matériel.

Gestion de la sécurité

Liée directement à la gestion de l’équipe et à son échelle humaine, l’une des missions du manager de proximité est aussi d’assurer la sécurité des collaborateurs et des équipiers. Ainsi, le manager de proximité est le garant des personnes qui sont sous sa responsabilité ainsi que des biens matériels qui lui sont confiés.

En ce qui concerne la sécurité des personnes, le manager de proximité veille à ce que le travail se déroule en sécurité à tous les niveaux possibles. Cela va de l’assurance de l’accès à un environnement de travail sûr jusqu’au port des équipements de protection individuelle, en passant évidemment par le respect des consignes données.

En ce qui concerne la sécurité des biens, le manager de proximité est garant du bon état de fonctionnement des matériels, que les installations respectent parfaitement les normes de sécurité, et que l’utilisation des appareils se fasse selon les normes des fabricants.

Leadership

Enfin, la dernière mission essentielle du manager de proximité est une mission de leadership. Il doit être capable de mener et de diriger une équipe pour contribuer au mieux à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise tout en respectant la culture de cette dernière.

Le manager de proximité doit ainsi s’assurer que la stratégie de l’entreprise est appliquée à tous les niveaux dont il a le contrôle. Ce leadership comprend donc de favoriser l’implication des collaborateurs au sein du service, notamment en aidant chacun à donner du sens à son travail et aux tâches réalisées.

Cette implication de chacun passe aussi par le respect de la culture d’entreprise. Les moments de connivence entre chacun doivent être respectés, que ce soit au travers de repas en commun pour des événements spécifiques, ou par l’application de rituels dont chacun à l’habitude. Le leadership implique d’assurer le maintien d’un bon environnement de travail.

En résumé, le manager de proximité joue un rôle clé dans la mise en œuvre des objectifs de l’entreprise en supervisant et en soutenant directement les membres de son équipe. Son rôle est essentiel pour assurer une communication efficace, une gestion des performances optimale et une coordination réussie des activités quotidiennes.

Quel est le profil et quelles sont les compétences du manager de proximité ?

Le profil idéal d’un manager de proximité combine des compétences, des traits de personnalité et des expériences qui favorisent le leadership efficace, la gestion des équipes et la réalisation des objectifs organisationnels. Si les compétences techniques dites cœur de métier sont indispensables, elles ne peuvent, à elles seules, garantir la réussite dans la fonction.

Voici quelques-unes des caractéristiques à rechercher chez un manager de proximité :

1. Compétences en communication pour assurer le lien avec l’équipe à charge et avec le N+1 ;
2. Compétences en management afin de pouvoir assurer la gestion des conflits et le management de profils individuels divers et variés ;
3. Compétences en organisation : cela comprend gestion du temps et des emplois du temps, la priorisation des activités, la gestion de l’urgence, mais aussi la capacité à déléguer des tâches quand cela est nécessaire ;
4. La capacité à s’adapter aux changements, que ce soit dans les priorités, les objectifs ou encore les deadlines, il faut pouvoir réagir dans l’urgence ;
5. Une bonne gestion de la performance : il faut pouvoir gérer un budget, assurer la productivité et l’efficacité, encadrer les marges, …
6. D’autres compétences appelées “soft skills” sont nécessaires; telle que l’empathie, mais aussi la capacité d’apprentissage, la remise en question, la curiosité, et autres qualités humaines ;
7. Expérience et motivation, mais surtout une bonne compréhension et une bonne vision des tâches à accomplir.

Il est vain de chercher un profil qui coche absolument toutes les cases. Rechercher le profil idéal n’a en fait aucun sens, car il n’existe pas. Trop d’employeurs sont en quête du « mouton à cinq pattes » et mènent donc des entretiens « à charge », traquant ce qui fait défaut au candidat pour assumer sa fonction. À l’inverse, il convient de repérer les qualités et le potentiel d’un candidat pour sélectionner des profils certes moins « parfaits », mais capables d’évoluer et de s’adapter facilement.

L’accompagnement par un coach permet d’entrer dans un cercle vertueux : celui de la recherche du candidat qui a la fibre managériale, une approche relationnelle agréable, des comportements et des attitudes adéquats au profil de poste. La mission de l’entreprise sera de l’accompagner dans sa prise de fonction, que ce soit par un mentorat interne, de la formation ou du coaching.

Qu’est-ce que “donner du sens à son travail” ? Nous voilà devant une question bien philosophique. La notion de sens du travail est aujourd’hui plus d’actualité que jamais. La pénurie de personnel et le contexte économique compliqué que rencontrent les entreprises poussent les collaborateurs à traiter davantage de tâches administratives, à avoir des missions qui paraissent vides de sens. Les managers voient leurs emplois du temps happés par des réunions multiples, des tableaux de bord à renseigner dont les indicateurs ne donnent aucun sens à la réalité. La notion de terrain se perd peu à peu, la place du travail réel cède face aux besoins des impératifs financiers.

L’opérationnalité s’efface pour laisser place à la monotonie des process qui se multiplient, complexifiant une approche “terrain” qui perd en efficacité. Face à cette situation, comment redonner du sens au travail ? Quels sont les processus à mettre en place pour donner une place nouvelle à l’opérationnalité ?

Donner du sens au travail : revenir sur le terrain

Aujourd’hui de nombreux articles évoquent la notion de “sens” dans le travail : or, ces articles parlent toujours de cette notion par comparaison entre différents types de travail dans la société.
Donner du sens au travail, c’est aussi savoir pourquoi nous venons travailler. La question interroge tout d’abord la stratégie d’entreprise et son projet puis l’intérêt du poste dans la contribution des missions à la valeur ajoutée. Le sens se traduit par une vision : celle d’une entreprise, d’un service.

Elle traduit, bien au-delà des résultats économiques attendus, une approche dont la noblesse est la traduction de ce qu’incarne le chef d’entreprise ou le manager. “Rendre les collaborateurs autonomes et performants” prend alors une autre dimension que de réaliser les 10% de CA attendus. Les deux sont d’ailleurs tout à fait compatibles : un collaborateur autonome aura une contribution bien supérieure à la réussite de la performance. Nous parlons ici de performance globale, intégrant les notions économiques, sociales et sociétales

Le sens du travail vient principalement des missions qui sont confiées aux collaborateurs, et de leur cohérence avec un poste donné.

Quelle est la finalité de “ma fonction”? “A quoi est-ce que je sers,” “Au service de quoi ?” Telles sont les questions que se posent aujourd’hui de nombreuses personnes. Chaque silence à cette interrogation est une réponse à un sens qui n’est plus. Si l’on ajoute toute perte de réalité pratique des tâches, la démotivation n’est plus très loin. C’est ce qui se produit bien souvent dans les évolutions de poste : des collaborateurs sont propulsés managers et se voient avoir tout un tas de nouvelles missions administratives, répétitives et chronophages, qui empiètent sur leur travail d’opérationnel, sans qu’ils n’en comprennent l’intérêt pour eux mêmes et leurs équipes.

En somme, pour redonner du sens au travail, il faut développer et revaloriser l’opérationnalité au sein de l’entreprise.
Le manager de proximité se doit d’accorder une place encore très majoritaire à l’opérationnel : entre 60 et 70%, autrement ce n’est pas suffisant pour alimenter sa motivation à travailler et à s’investir durablement. Cela peut donc résulter en une perte totale de sens au travail : on fait des choses, mais on ne sait pas pourquoi ni pour qui on les fait. On ne sait plus quel est notre travail.

Le management de proximité à penser avec le management opérationnel

Les équipes opérationnelles sont essentielles pour réaliser les activités, quel que soit son domaine d’activité. Ces équipes sont encadrées par le manager de proximité, ou le manager opérationnel : aujourd’hui, la notion d’opérationnel se perd un peu, nous l’avons vu, au profit d’un management plus distancé, davantage tourné vers le fait de déléguer les tâches aux collaborateurs pour répondre aux impératifs des demandes initiées par les directions financières.

Le temps passé et parfois perdu en réunion constituent une perte de temps considérable, un manque de proximité avec le terrain et des problématiques de fond. Ces difficultés non résolues génèrent une frustration aussi bien pour les managers qui ne savent plus ce que représente leur travail, que pour les équipes qui se retrouvent sans point de repère.

Être manager de terrain, ça s’apprend !

Ramener les managers sur le terrain, en les faisant devenir de vrais managers de proximité est donc une des clés pour donner du sens à leur travail.

Cela passe notamment par la formation, afin de leur réapprendre à :

• reconnaître leur missions essentielles ;
• comprendre leur valeur ajoutée dans l’entreprise ;
• redéfinir les compétences managériales et les compétences techniques ;
• réapprendre à communiquer avec les équipes sur le terrain (la communication à distance ne se construit pas de la même manière) ;
• organiser son temps efficacement : laisser de la place à son opérationnalité ;
• apprendre à fixer leurs limites face aux demandes de la hiérarchie ;
• savoir dire “non” à la demande et “oui” à la personne ;
• etc.

C’est en trouvant le sens de ses missions et de ses responsabilités que le manager pourra retrouver sa place prédominante sur le terrain et ainsi transmettre la motivation à ses collaborateurs. La présence du manager est essentielle pour redonner du sens au travail d’équipe, pour l’encadrer et la faire évoluer.

Le manager, la pertinence et la cohérence de ses missions sont les garants de la cohésion d’équipe et du bien-être des collaborateurs au travail (et donc la clé dans la quête de sens).