Le management de proximité implique de déployer différents outils. Ces derniers permettent notamment de construire une ligne de conduite à adopter en tant que manager. Plus que des outils, ce sont de véritables clés de compréhension pour construire une méthode de management adaptée. Les outils du management doivent être consciencieusement utilisés. C’est à travers ceux-ci que le manager va asseoir sa posture auprès de ses collaborateurs et construire l’adhésion autour de son action. En d’autres termes, ces outils sont les véritables leviers du management de proximité : ils participent, par leur utilisation et leur déploiement, à l’atteinte des objectifs de l’entreprise ainsi qu’aux bonnes relations au sein des équipes.
Les 5 principaux outils du manager de proximité
Les outils du management sont extrêmement variés. Chaque manager dispose de sa propre boîte à outils dans laquelle il peut puiser à tout moment, en choisissant les bonnes clés en fonction du contexte, de la situation à laquelle il est confronté et des personnes en interaction. Bien qu’ils soient nombreux, 5 outils sont indispensables : la fiche de poste, les entretiens, les objectifs, la vision du service et/ou de l’équipe et les signes de reconnaissance.
La fiche de poste et les compétences requises
Dans un premier temps, le manager doit être en capacité d’identifier les missions à réaliser par ses collaborateurs. Pour rappel, la fiche de poste intervient en tant qu’outil de recrutement et de positionnement des attendus au poste au sein de l’entreprise et permet de décrire les compétences de chaque collaborateur.
Au travers des fiches de poste, le manager rationalise son approche et se montre objectif. Ces documents sont indispensables et doivent être rédigés pour que les compétences de chaque membre de l’équipe soient clairement identifiées. L’objectif est d’avoir une approche dynamique grâce à la prise en compte des niveaux, allant de novice à expert. La compétence n’est pas figée, elle est évolutive dans le temps, à condition d’être à minima mobilisée et développée.
Certains éléments doivent notamment être mentionnés dans la fiche de poste :
- description du poste occupé ;
- environnement de travail ;
- contraintes, comme les horaires décalés ou les astreintes ;
- objectifs du poste ;
- missions et tâches confiées ;
- compétences liées aux missions
- niveaux de responsabilité.
Les fiches de postes ne sont pas obligatoires, mais elles sont essentielles pour que chaque poste soit correctement décrit et que chaque collaborateur soit au fait des missions qui l’incombent.
Concrètement, les fiches de postes sont des outils indispensables pour une gestion optimale des ressources humaines. Elles doivent être utilisées comme de véritables outils de gestion par les managers : celles-ci doivent être revisitées régulièrement, afin de la mettre à jour lorsque les contextes évoluent ou lorsque l’organisation et les périmètres de mission changent.
C’est au travers de la fiche de poste que certaines carences peuvent par exemple être identifiées, ce qui questionne la pertinence de l’accès au poste ou bien ouvre la voie vers l’identification d’un besoin en formation.
Les différents entretiens avec les collaborateurs
Les entretiens sont également des outils indispensables pour le management de proximité : ils permettent de mettre en évidence les améliorations, de fixer les objectifs ou encore d’identifier certaines failles dans les missions confiées aux collaborateurs.
Aujourd’hui, il existe trois types d’entretiens clés :
- L’entretien annuel d’évaluation
- Entretien professionnel
- L’entretien de recadrage
L’entretien annuel d’évaluation
L’entretien annuel d’évaluation, aussi appelé entretien de performances, n’est pas obligatoire, mais profondément utile, puisqu’il vise à faire un bilan de l’année écoulée, à fixer des objectifs et évaluer les performances d’un collaborateur. C’est durant cet entretien que de nouvelles missions peuvent être confiées (en accord avec la fiche de poste et les compétences identifiées du collaborateur). Cet entretien permet également de faire le point sur les missions passées, via une analyse des réussites et des écarts afin de constater quelles sont les forces et les faiblesses du collaborateur.
Cet entretien d’évaluation est à double visée : c’est aussi le moment pour les collaborateurs d’exprimer leurs ressentis quant aux missions qui leurs sont confiées et quant à la pertinence de leurs objectifs. L’entretien annuel permet notamment d’envisager une évolution de poste, de rémunération, et d’évaluer la relation professionnelle sur le moyen/court terme.
L’entretien professionnel
Concernant l’entretien professionnel, celui-ci est obligatoire par la loi et doit intervenir tous les deux ans. C’est pendant cet entretien que le manager peut identifier les besoins en compétences et en formation de ses collaborateurs.
Initié dans le cadre de la loi “Avenir professionnel”, sa vocation est de rendre acteurs les collaborateurs. Le but est de renforcer l’employabilité dans un contexte où les cycles économiques sont de plus en plus courts et les innovations techniques importantes.
L’objectif de cet entretien est d’échanger sur la stratégie d’entreprise et les évolutions possibles au poste de travail, à la fois dans les activités, mais surtout dans la perspective du développement de compétences.
L’information donnée aux collaborateurs sur les droits à la formation continue est essentielle :
- CPF
- Bilan de compétences
- Conseil en évolution professionnelle
Ces éléments ouvrent des champs de réflexion sur la mobilisation des dispositifs au cours d’une carrière.
Les informations recueillies permettront au service RH de structurer les demandes en formation et de construire le plan de développement des compétences, au plus près des besoins du terrain et du niveau d’expertise des collaborateurs.
L’entretien de recadrage
Enfin, l’entretien dit de “recadrage” intervient uniquement lorsque l’un des collaborateurs aurait un comportement déviant ou ne respecterait pas le cadre de sa mission. Si ce type d’entretien reste rare, c’est un exercice auquel chaque manager doit s’attendre et se préparer.
Pendant cet entretien, il est important que le manager soit correctement formé à la situation. En cas de litige avec un collaborateur, ou en cas de faute plus ou moins grave, le manager doit asseoir son autorité. Cela permet d’éviter que les déconvenues se reproduisent et surtout respecter le cadre juridique.
L’entretien de recadrage suppose donc des recherches d’informations factuelles, la gestion de l’état émotionnel et un questionnement sur les objectifs de cet entretien.
Le manager peut être accompagné, soit d’un supérieur hiérarchique, soit d’une personne des ressources humaines, afin de garantir à la fois la bonne tenue de l’entretien, mais aussi de bénéficier de l’expertise d’autres services.
Savoir fixer des objectifs smart
Les objectifs à fixer aux collaborateurs sont au centre de la mission managériale. Il est important pour le manager de savoir fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs à chacun, en lien avec ceux du service.
Les objectifs fixés doivent être cohérents avec les fiches de poste, il faut donc que le manager puisse les suivre, vérifier leur pertinence au cours de l’année et accompagner les collaborateurs pour qu’ils puissent les atteindre. Il s’agit-là d’un exercice difficile car ils doivent être des challenges afin de susciter l’engagement, sans exercer pour autant une pression qui serait contre-productive.
Concrètement, le manager doit savoir piloter le collectif et l’individu au travers des objectifs qu’il va fixer à son équipe et à chaque collaborateur en fonction de leurs compétences. Le manager doit analyser les objectifs pour chaque mission, les regarder et les rectifier parfois en fonction des profils des collaborateurs.
Il est important que les objectifs soient liés à la compétence et au niveau d’expertise : les objectifs des seniors expérimentés et des juniors doivent par exemple être différents. Le manager doit donc apprendre à prendre du recul afin de rester objectif pour identifier les bonnes missions à confier en fonction des savoirs-faire de chaque collaborateur.
En effet, en confiant des objectifs qui ne correspondent pas aux compétences d’un collaborateur, le manager peut rompre la confiance en soi dudit collaborateur et le décourager. À l’inverse, en confiant des tâches trop “simples” pour un collaborateur expérimenté, ce dernier peut être démotivé par ses missions.
Le tout est donc de savoir identifier les objectifs pertinents, pour que tous les collaborateurs sachent dans quelle direction aller. Une bonne identification des objectifs et surtout leur bonne répartition permet, en fin de compte, d’assurer le succès des missions.
Avoir la vision de son service et/ou de son équipe
En tant que manager, il est indispensable de bien définir sa vision du service. Lors d’une prise de fonction, il est nécessaire d’avoir une vision qui est souvent difficile à établir. Le manager doit se demander quel futur il envisage pour son service, pour ses équipes : où souhaite-t-il “emmener” ce service ?
Cette vision doit évidemment être en corrélation avec la stratégie de l’entreprise. Si les collaborateurs ne partagent pas cette vision avec leur manager, celui-ci pourra difficilement les mener vers ses objectifs. Partager la même vision d’un service, d’une équipe, c’est finalement développer la cohésion d’équipe.
Dès lors que les collaborateurs adhèrent à cette vision globale, ceux-ci peuvent donner du sens à leurs actions et réaliser les objectifs qui leurs sont donnés. Adhérer à la vision, c’est garantir un investissement au quotidien dans les activités et renforcer la cohésion du groupe.
La vision du service est véritablement un levier de motivation que peuvent utiliser les managers pour leurs équipes. Le manager doit donc avoir une vision claire, afin de la transmettre aux collaborateurs qui se sentiront portés par l’ambition et la motivation de leur supérieur.
Maîtriser les signes de reconnaissance
Les signes de reconnaissance peuvent être positifs ou négatifs. Pour un manager, les signes de reconnaissance prennent en considération les collaborateurs ainsi que le travail qu’ils réalisent. La mise en œuvre des signes de reconnaissance est essentielle pour pouvoir apporter une dynamique positive dans son équipe.
Il existe notamment 2 types de signes de reconnaissance, chaque type pouvant être positif ou négatif :
- Conditionnels (en rapport avec le travail effectué) : ils peuvent être positifs ou négatifs, ce sont des éléments qui permettent au collaborateur de s’évaluer. “Bravo pour la concrétisation de tes objectifs, je te félicite tu as bien travaillé” ou “Le rapport que je t’ai demandé était incomplet, je souhaiterais que tu fasses davantage comme ça, …”
- Inconditionnels (en lien direct avec la personne) : ils sont positifs car ils touchent la personne. Des signes négatifs répétés sont des éléments destructeurs pour l’individu. “Tu es une personne très organisée, c’est un plaisir de travailler avec toi”. Ils sont donc à proscrire.
Les managers doivent donc apprendre à donner des signes de reconnaissance positifs ou négatifs à leurs collaborateurs, en prenant soin d’avoir des formulations qui sont respectueuses de la personne. Il faut donc savoir formuler une critique constructive et respectueuse de l’autre, ce qui peut parfois être un exercice difficile.
Les signes de reconnaissance sont tout de même importants. Ils permettent de dire aux collaborateurs ce qui ne va pas dans leur travail, mais aussi ce qui est correctement fait. Les équipes peuvent ainsi savoir si leur travail est satisfaisant pour continuer dans leur voie, ou inversement, savoir s’ils doivent s’améliorer sur certains points.
En somme, manier les signes de reconnaissance est donc très important pour un management de proximité sain.