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Les clés pour maîtriser la communication managériale

Management de proximité : maîtriser la communication managériale

La communication est au centre de toutes les relations interpersonnelles. Plus que quiconque, le manager doit maîtriser les fondamentaux de la communication pour pouvoir s’adresser correctement à ses collaborateurs et faire passer les bons messages. Comme d’autres compétences liées au poste de manager, la communication doit s’acquérir, elle n’est pas forcément  innée. Les nouveaux managers sont donc parfois en difficulté et doivent donc impérativement travailler cette compétence. Une bonne communication managériale se présente véritablement comme un levier pour la réussite du poste dans une entreprise.

La communication, une clé fondamentale pour le management de proximité

Aujourd’hui, les managers sont de véritables leaders au sein des entreprises. En revanche, pour asseoir leur rôle de meneur, il est absolument indispensable qu’ils sachent maîtriser la communication managériale. En effet, certains fondamentaux sont à connaître, notamment pour les personnes qui commencent tout juste l’aventure du management. Une chose est sûre, le manager doit apprendre à être à l’écoute de ses collaborateurs et à communiquer de manière positive et non violente.

Les fondamentaux de la communication : petit rappel des bases

Les managers qui vont manager doivent impérativement avoir les fondamentaux de la communication. Cela passe donc par une phase de formation, à prendre en compte car la communication est au centre des missions du manager. Le manager est un leader qui doit communiquer avec ses collaborateurs pour leur fixer des objectifs cohérents et pertinents, et surtout pour faire évoluer l’entreprise positivement.

La communication est véritablement au cœur du management de proximité, c’est grâce à elle que le manager peut :

  • aborder la stratégie de l’entreprise auprès de son équipe ;
  • échanger avec les collaborateurs au sujet des avancements des projets ;
  • partager la culture et les valeurs de l’entreprise ;
  • maintenir une cohésion d’équipe ;
  • motiver les membres de l’équipe avec les bons discours ;
  • guider les collaborateurs vers la réalisation de leurs objectifs.

Les managers doivent donc apprendre à maîtriser les fondamentaux de la communication :

  • le langage verbal : ce qui touche à la parole, le choix des mots employés ;
  • langage paraverbal : le ton, le rythme de la parole, l’intonation, le timbre de la voix, l’articulation ;
  • le langage non verbal : la gestuelle, la respiration, la posture.

Le verbal et le non verbal doivent être en cohérence pour que le message soit correctement perçu par les collaborateurs. À défaut, les incompréhensions seront nombreuses, le message peu lisible et de nature à fragiliser les relations avec l’équipe.

La manière dont communique un manager va donner des signaux positifs ou négatifs aux collaborateurs. Il convient donc de maîtriser ces fondamentaux afin de se positionner sereinement en tant que manager.

Utiliser la communication positive pour s’adresser aux collaborateurs

La communication positive est essentielle dans toutes les entreprises car elle permet de mettre en place un discours adapté à tous les modes de pensée. Plus concrètement, il faut savoir que le cerveau humain n’est pas conçu pour percevoir la négation dans un discours. Une bonne communication managériale implique donc d’utiliser un discours positif pour éviter des formulations telles que “Il ne faut pas que, …”. La communication positive consiste, de la même manière, à éviter les formulations anxiogènes.

L’apprentissage de la communication positive demande aux managers de faire un vrai travail sur eux, car il est très difficile de ne pas utiliser la négation.

Pour un manager, il est important de pouvoir annoncer tous types de nouvelles, même lorsqu’elles sont difficiles à entendre, lorsqu’il y a une baisse d’activité, par exemple, ou une restructuration organisationnelle. Apprendre la communication positive permet donc au manager de pouvoir communiquer des informations aux collaborateurs en faisant en sorte que ceux-ci restent centrés sur le fond, ce qui facilité les échanges.

La communication positive permet, in fine, d’aborder les choses avec bienveillance.

Pour la mettre en place, il est bien sûr nécessaire que les managers prennent conscience de leur prisme de perception afin de l’adapter positivement. Par ailleurs, toute communication positive débute par une écoute active des collaborateurs : il faut que les managers apprennent à écouter activement le point de vue des collaborateurs afin de pouvoir interagir de manière constructive et bienveillante.

La communication non violente, un complément à la communication positive

La communication non violente se trouve dans la même lignée que la communication positive.

Le manager doit à tout prix apprendre à être factuel dans ses propos, en citant des faits précis lorsqu’il communique avec un collaborateur. De plus, il doit apprendre à formuler ses ressentis et ses besoins, à proposer des actions de remédiation en cas de conflits en interne.

Le manager doit savoir communiquer avec ses collaborateurs

Pour une demande d’action, par exemple, il convient de privilégier les formulations telles que “Je souhaite que, …” ou “J’aimerais que, …” plutôt que des phrases très directives qui pourraient être mal interprétées telles que “Fais ce travail, …” ou “Maintenant il faut que tu te mettes au travail, …”.

Le schéma de la communication non violente se traduit de cette manière :

  1. communiquer sur la situation en citant des faits concrets et vérifiables ;
  2. exprimer son ressenti par rapport à la situation précédemment évoquée ;
  3. évoquer son besoin face à la situation pour mieux se faire comprendre ;
  4. faire une demande claire et précise au collaborateur pour qu’il sache précisément ce qui est attendu.

La communication non violente fait également suite à une écoute approfondie et active des besoins des collaborateurs. Il est très important que la communication se situe dans un véritable dialogue, un échange entre les collaborateurs et le manager.

L’écoute active et la présence du manager

La base de la communication managériale est la présence, et surtout l’écoute active → pour savoir communiquer, il faut savoir se taire et donc écouter.

Écouter avec l’ouïe est insuffisant : il faut être présent à soi pour être présent à l’autre. Lorsque quelqu’un nous parle, il faut se centrer sur l’autre et l’écouter, avec tous ses registres sensoriels. C’est ce que l’on appelle l’écoute active. Le manager doit se montrer entièrement disponible et instaurer un véritable dialogue avec ses collaborateurs.

Par ailleurs, c’est en écoutant profondément les propos de ses collaborateurs que le manager sera en capacité de les synthétiser et les reformuler. Le collaborateur se sent ainsi digne de l’intérêt de son manager, en confiance, et sera donc plus à même de communiquer avec lui par la suite.

Cette partie est très importante, car les collaborateurs qui se sentent écoutés et compris seront par la suite plus à l’aise à l’idée d’exprimer leurs ressentis et leurs préoccupations. Cela peut donc éviter de nombreuses situations conflictuelles, avec une communication ouverte, bienveillante et surtout grâce à un manager à l’écoute.

Le fait d’écouter ses collaborateurs, c’est leur laisser la place qu’ils méritent, dans l’expression de leur pensée, de leurs ressentis, de leurs émotions. L’écoute active permet de créer une véritable relation entre le manager et son équipe.

Développer la confiance en soi en tant que manager

Management : comment développer la confiance en soi ?

La confiance en soi peut s’envisager comme un muscle : un muscle qui n’est pas travaillé de façon régulière peut finir par s’atrophier. À ce titre, en fonction des situations auxquelles ils sont exposés (conflits internes, prise de décision difficile, un contexte particulier), les managers peuvent avoir une confiance en eux-mêmes fragilisée. Globalement, de nombreuses raisons peuvent ébranler la confiance en soi du manager. Déstabilisé dans ses fondements, le manager se questionne sur ses propres compétences, sur sa légitimité à remplir sa fonction. Voilà pourquoi il est essentiel de travailler la confiance en soi pour tous les managers. Ces derniers doivent apprendre à conscientiser ce qu’ils savent faire, à identifier leurs forces.

Travailler sur la confiance en soi pour manager sereinement

Le travail sur la confiance en soi, en tant que manager, passe notamment par l’identification de ses compétences en situations réelles. Les managers doivent apprendre à reconnaître leurs compétences réelles et la manière dont ils les mettent en application au sein de leur équipe. Quoi qu’il arrive, le manager doit toujours garder cette confiance en ses capacités, en toute modestie, sans orgueil. Plusieurs étapes marquent le cheminement, en commençant par savoir reconnaître ses compétences et ressources personnelles. Enfin, il s’agit de s’affirmer en tant que manager, en prenant conscience de son rôle et de ses missions.

Reconnaître ses compétences cœur de métier et transverses

La première étape de la confiance en soi en tant que manager passe par le fait de reconnaître ses compétences techniques et transverses. Pour ce faire, il faut pouvoir identifier ses capacités en situations réelles : c’est la multiplicité de situations dans des contextes différents qui permet de travailler sur la confiance en soi de la manière la plus objective possible.

Le manager prend ainsi conscience de ce qu’il est réellement, de ce qu’il est capable de faire, en pleine conscience de sa valeur ajoutée. Il doit être en mesure de se regarder tel qu’il est, sans miroir déformant, avec beaucoup d’objectivité et de neutralité.

Cette confiance en soi, permet au manager de pouvoir se positionner sur l’affirmation de soi, et ainsi élaborer la meilleure stratégie possible pour son équipe, grâce à des objectifs sûrs. Cet exercice est difficile pour de nombreux nouveaux managers, voilà pourquoi l’accompagnement au travers de la formation prend tout son sens ici.

Les managers doivent lever des barrières et faire preuve de courage, dans un premier temps, mais ils doivent également savoir dans quelle direction aller, quels éléments analyser lors de mises en situations managériales.

Apprendre à utiliser ses ressources personnelles

Si les compétences s’acquièrent au fil du temps, les ressources sont du domaine de l’inné. C’est en quoi elles sont intéressantes pour les managers. Par exemple, une personne créative dans sa sphère privée peut très bien mobiliser cette force dans le milieu professionnel pour résoudre une difficulté, ou bien trouver une idée.

Les managers doivent donc apprendre à reconnaître ces ressources personnelles et surtout savoir quelles sont celles qui peuvent être utiles dans l’activité managériale. Une fois de plus, il s’agit donc pour les managers de faire un travail sur eux-mêmes afin de reconnaître quelles sont leurs forces dans leur vie de tous les jours.

De nombreuses ressources personnelles peuvent être exploitées, cela peut être un talent naturel d’orateur, une appétence pour les chiffres, de l’empathie, de la positivité, … autant de moyens de se sentir légitime dans sa posture managériale.

Travailler sur l’affirmation de soi

Le cheminement de la confiance en soi chez le manager doit forcément passer par un travail sur l’affirmation de soi. Cette dernière vient véritablement de l’intérieur, elle s’exprime ensuite sans violence ni directivité.

Savoir s'affirmer pour mieux manager

Somme toute, avoir confiance en soi permet de s’affirmer en tant que manager, d’une manière saine, loin de toute notion de pouvoir ou de rapport de forces.

En ayant confiance en soi, le manager peut s’affirmer pleinement, en recadrant si besoin et en donnant les bonnes instructions pour faire avancer son équipe. Le manager doit ainsi apprendre à assurer sa position dans l’entreprise, en se différenciant par ses idées et en exposant clairement ses projets et ses ambitions.

Cette affirmation de soi va porter les collaborateurs qui se sentiront épaulés et dirigés par un leader qui sait dans quelle direction aller pour la réussite de l’entreprise.

Les managers doivent, in fine, avoir la dose de confiance nécessaire, être en cohérence constante avec leurs idées et valeurs, et surtout garder du courage pour pouvoir prendre des décisions fermes lorsque cela est nécessaire, ou tout simplement pour faire valoir leurs points de vue.

Prendre conscience de soi

La conscience de soi est essentielle pour pouvoir manager en toute confiance. C’est véritablement un atout pour tous les managers, car la conscience de soi implique de pouvoir prendre du recul par rapport à ses actions.

Les managers qui se connaissent encore mal, qui ne savent pas analyser leurs émotions et leur manière de réagir à chaud, ne peuvent pas développer leur confiance en eux-mêmes et assurer pleinement leur rôle de leader.

La conscience de soi, c’est aussi la conscience des autres, ce qui permet de valoriser l’expérience de ses collaborateurs en développant leurs compétences, en les soutenant et en les encourageant dans les diverses missions confiées. Ce n’est qu’en prenant le recul nécessaire et en ayant une pleine conscience de sa manière d’agir que le manager peut amener son équipe vers ses objectifs et donc vers la réussite de l’entreprise.

Enfin, la conscience de soi c’est aussi pouvoir manager en toute humilité, en considérant l’autre comme un égal, en prenant le temps d’écouter, d’analyser, d’observer.

Les managers doivent donc être accompagnés pour qu’ils puissent prendre conscience de qui ils sont réellement, de leurs capacités, de leurs compétences, de leurs ressources personnelles, pour qu’ils apprennent à agir en pleine conscience.

Le “Connais toi, toi-même” attribué à Socrate est un chemin d’introspection que mène tôt ou tard chaque manager pour gagner en sagesse. Une belle découverte qui s’écrit au fil du temps qu’il passe à manager.

Le positionnement dans le rôle de manager

Le positionnement : comment se positionner dans son rôle de manager ?

Le positionnement est fondamental dans le management : il vient questionner la perception et la compréhension du poste. La fonction de manager n’est pas innée, c’est un vrai métier et il faut suivre tout un processus afin de pouvoir s’approprier le poste. Les nouveaux managers doivent trouver leur place auprès de leurs collaborateurs, un nouvel espace depuis lequel ils ont soudain pris à la fois de la hauteur et de la proximité. Pour ce faire, il convient de suivre un parcours de formation adapté, afin d’avoir la bonne compréhension de son poste et de s’insérer véritablement dans la ligne managériale de l’entreprise.

Les étapes du positionnement pour un manager

Le poste de manager est un poste particulièrement compliqué, car il implique de se retrouver à la tête d’une équipe. Ainsi, que ce soit pour un travail dans une nouvelle entreprise, ou au sein de sa propre équipe, le rôle de manager nécessite de se positionner en tant que tel. Pour cela, l’intronisation au poste, par la hiérarchie, est très importante pour que le manager se sente dès le départ bien dans son rôle.

Par ailleurs, il convient également de travailler sur les attendus du poste, sur des notions d’autorité, de pouvoir. C’est un réel bouleversement identitaire qui peut être de nature à déstabiliser la personne. Enfin, la reconnaissance des équipes et de la hiérarchie est un volet essentiel du positionnement managérial.

L’intronisation au poste, ou comment être véritablement nommé manager

Certaines personnes sont nommées au poste de manager dans leur entreprise, sans que cela n’implique de modification immédiate du titre ou du contrat. Toutefois, il s’agit là de la première erreur : un manager qui n’en a pas le titre ne peut pas en être véritablement un, que ce soit auprès de lui-même ou auprès des équipes. Non reconnu officiellement par sa hiérarchie, il peut difficilement s’exprimer au nom de celle-ci.

L’intronisation au poste de manager implique donc de clairement changer l’intitulé sur les fiches de paie et dans l’organigramme de l’entreprise. Le positionnement peut être réellement complexe en raison de ces manquements car l’intronisation passe également par le fait de communiquer sur la nomination. C’est ici, entre autres, que prend racine la “posture de l’imposteur”: le sentiment de ne pas mériter le poste.

Cette étape permet donc de poser le fait, auprès des collaborateurs, que l’un d’entre eux, ou une nouvelle personne, va devenir leur référent principal, celui qui leur fournira leurs objectifs, leurs missions et organisera l’activité.

Le manager doit être correctement intronisé auprès de ses collaborateurs

Concrètement, l’intronisation est importante, même pour la confiance en soi du manager. Celui-ci doit se rendre compte véritablement de son nouveau rôle au sein de l’entreprise, avec des mots concrets qui représentent son poste. C’est un moyen d’être reconnu par sa hiérarchie et intégré dans le groupe de ses pairs.

Le manager doit donc mener une réflexion approfondie afin de différencier ses différents rôles, ses missions et sa personne. L’objectif est d’ancrer son rôle de manager autour de ses fonctions, afin, dès le départ, de préserver l’identité de sa propre personne. Confondre sa fonction et son identité est un facteur fort de vulnérabilité. Cela place la personne dans une perception constante de remise en cause, génératrice d’erreurs d’interprétation et de prise de position inadaptée.

La différence entre l’identité du manager et ses fonctions

Une des premières choses à faire pour travailler son positionnement en tant que manager est de séparer sa propre identité de ses fonctions. En effet, le poste de manager implique d’avoir tellement de rôles et de tâches différentes, que certaines personnes peuvent s’y perdre.

L’investissement que demande le rôle de manager implique parfois d’y laisser un peu de sa personne. Ainsi, lorsque le manager va recevoir un reproche concernant ses missions, celui-ci peut parfois se sentir visé personnellement.

Il est donc important de mettre en place des exercices de prise de recul, pour que le manager puisse correctement faire cette séparation entre sa personne et ses tâches professionnelles.

Lorsqu’il y a une confusion entre les deux, certaines choses qui relèvent du personnel peuvent court-circuiter les fonctions du manager, ce qui peut amener à des conflits avec certains collaborateurs.

La connaissance de soi est essentielle pour manager et prendre de la distance dans les situations, mais aussi dans les relations. Celui-ci doit savoir qui il est, comment il se représente son rôle et dans quelle direction il souhaite aller pour avoir un impact positif sur ses collaborateurs.

L’identité du manager connote obligatoirement son poste : celui qui fait confiance à son équipe aura la capacité de les rendre autonomes, celui qui motive aura des collaborateurs impliqués.

Perception du poste de manager et représentation de l’autorité

Pour pouvoir incarner le poste de manager, il convient d’analyser la perception que l’on se fait de ce rôle pour voir si elle est en cohérence avec la réalité. Un manager avec une perception erronée de son poste peut effectivement avoir des comportements et des réactions face à ses collaborateurs qui ne sont pas adéquates.

Cela peut provoquer, une fois de plus, des tensions allant jusqu’aux conflits, et surtout un manque de confiance de la part de l’équipe. Il faut savoir cadrer correctement son poste : le manager doit être au fait des missions qui l’incombent et surtout son périmètre de responsabilité.

Positionnement du manager : la perception de l'autorité doit être travaillée

La perception qu’aura le manager de lui-même va également jouer sur la perception de ses collaborateurs.

Par ailleurs, la représentation de l’autorité est à questionner. Si cette perception est erronée par des expériences passées, professionnelles ou personnelles, le manager peut être soit trop laxiste, soit trop autoritaire. La capacité à analyser une situation et à adopter une juste autorité est le plus sûr moyen de réussir.

Les attendus du poste et la représentation de l’autorité sont deux notions à travailler ensemble pour que le manager puisse s’ancrer dans la réalité de son rôle de leader.

Un manager non formé ne se sentira pas crédible ou légitime dans son poste : encore une fois, la posture managériale n’est pas innée. Cette position peut s’avérer encore plus complexe lorsque le manager est propulsé et se retrouve à devoir encadrer ses anciens collègues. Ces derniers peuvent ne pas concevoir la nomination et le changement de comportement de leur nouveau manager.

Globalement, travailler sur ces aspects permet également de vaincre le syndrôme de l’imposteur, souvent vécu par les managers lorsqu’ils viennent d’arriver à leur poste, et qu’ils se font une mauvaise représentation de celui-ci et une méconnaissance du terrain.

Se faire une place dans la ligne managériale

Cette phase permet d’être positionné dans l’organigramme et surtout de renforcer les liens sur toute la ligne managériale.

La ligne managériale est l’ensemble des managers de tous niveaux hiérarchiques : il est absolument nécessaire que la hiérarchie reconnaisse le manager en tant que meneur de l’équipe de collaborateurs.

Pour ce faire, il est évidemment indispensable que la communication soit correctement faite auprès de toute la hiérarchie pour que le manager soit et se sente inclus dans l’équipe dirigeante et qu’il soit informé de la stratégie de l’entreprise.

Une ligne managériale stable et solide est un facteur clé de succès du développement de l’entreprise.

La reconnaissance des équipes et de la hiérarchie : trouver sa place

Comme précédemment évoqué, le manager doit se faire sa place auprès de ses collaborateurs et de sa hiérarchie.

D’un côté, il est essentiel que les membres de l’équipe reconnaissent le manager en tant que tel. De l’autre, il est nécessaire que la hiérarchie considère le manager en tant que maillon de la ligne managériale.

Cette reconnaissance des deux parties peut parfois s’avérer compliquée, notamment lorsque les managers deviennent les leaders au sein de leur propre équipe dans laquelle ils ont évolué depuis plusieurs années. Les conditions peuvent également être complexes lorsqu’il s’agit de piloter une équipe plus capée techniquement que le manager.

Il convient donc d’apprendre à maîtriser ses discours pour pouvoir avoir des propos justes, qui ont du sens pour les collaborateurs.

Les 60 premiers jours de la prise de fonction du manager doivent donc être réfléchis et travaillés pour être dans une posture juste lors de la prise réelle de fonction.

Comment se déroule un diagnostic en entreprise ?

Le diagnostic d’une entreprise émerge suite à une sollicitation faite par un client. En règle générale, les chefs d’entreprise, ou responsables RH, témoignent d’un facteur d’alerte dans l’entreprise : mauvaise ambiance, tension, ressenti, chiffre d’affaires qui s’effondre… En fonction de leur occurrence et de leur importance, on parle alors de signaux faibles ou de signaux forts. Au démarrage de la demande, il est donc important d’avoir une vision globale, pour déterminer véritablement la situation dans son ensemble, en prenant en compte la vision de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Le but est de pouvoir faire une proposition de diagnostic en accord avec le contexte situationnel de chaque entreprise, avec une méthodologie différente en fonction des problèmes rencontrés.

Première étape : les signaux forts et les signaux faibles

La première étape avant tout diagnostic en entreprise est la prise de contact du chef d’entreprise, ou de tout acteur disposant de responsabilités au sein de l’entreprise. Un problème est énoncé, justifié par un certain nombres d’éléments, qui peuvent être considérés comme des signaux forts ou des signaux faibles :

  • Signaux forts : chiffre d’affaires en nette baisse, véritables difficultés à reprendre une activité normale suite à la crise sanitaire, conflits ouverts, turn over, insatisfaction des clients…
  • Signaux faibles : ressenti de la part d’un chef d’entreprise, mauvaise ambiance entre les collaborateurs, tensions entre services, communication agressive, perte des liens sociaux…

En réalité, de nombreuses raisons peuvent pousser les chefs d’entreprise à vouloir bénéficier d’un accompagnement pour relancer leur activité et travailler dans la sérénité. Tous ces éléments permettent de déterminer un point d’entrée pour pouvoir décider de la bonne méthodologie de diagnostic. En effet, les mêmes outils ne sont pas utilisés dans toutes les entreprises.

Chaque société est unique, de même que chaque secteur d’activité ne demande pas de se concentrer sur les mêmes éléments ou prendre en compte des spécificités. Somme toute, la première étape du diagnostic est l’échange avec le chef d’entreprise, ou le responsable, ainsi que la veille auprès des différents acteurs pour adapter la méthode et résoudre au mieux les difficultés.

Deuxième étape : déterminer l’approche de diagnostic

En fonction de la raison de l’appel au prestataire agréé, la proposition du diagnostic à mener peut varier. Par exemple, dans le cadre d’un diagnostic RH, il s’agira davantage de voir le contenu des postes et des missions pour travailler sur ce qui a été modifié avant ou après une situation de crise, de cartographier les compétences, de formaliser le process RH existant ou d’en mettre en place un.

Les outils sont effectivement différents en fonction des entreprises. Cela dépend d’une part du secteur d’activité, de la taille de la structure et d’autre part de l’origine des problèmes rencontrés. Une problématique RH sera prise en charge d’une manière différente qu’une perte considérable du chiffre d’affaires, gardant à l’esprit que les problèmes peuvent être liés.

À noter que quoi qu’il en soit, le diagnostic est prévu dans le but de mettre en place un plan d’actions. L’objectif est de mettre en place des actions pour développer les compétences de certains, asseoir les compétences d’autres, d’améliorer la stratégie et le fonctionnement global de l’entreprise.

En somme, il s’agit d’établir, dans une première approche, une méthodologie qui va être validée par toutes les parties prenantes de l’entreprise. Elle doit apporter, in fine, une réponse à la demande initiale de l’entreprise. Par la suite, le dossier peut être monté, en accord avec les OPCO. En effet, le législateur, conscient des enjeux de reprise en sortie de crise, a donné les moyens financiers d’accompagner les TPE/PME  dans leur démarche.

Troisième étape : consolidation de l’existant et outils de veille

Une fois que la méthodologie de diagnostic est validée, le dossier peut être monté avec les organismes de financement (OPCO). Ensuite, le but est de mener l’action, notamment en auditant des personnes dans l’entreprise, ou en externe, mais en interaction avec les services. Elles sont présélectionnées en amont lors de la phase de conception de l’intervention. Les données récoltées sont alors compilées pour faire des thèmes récurrents qui permettent de faire des préconisations en termes d’actions.

Le but est de consolider l’existant, d’identifier les points de fragilité, de pointer avec tact et discernement les parties clivantes et de mettre en pratique des outils d’observation ou de veille : on part vraiment du cœur de l’entreprise. La notion de personnalisation est ici très importante. Les comptes rendus doivent être très détaillés pour bien rendre compte de la situation dans l’entreprise dans son ensemble.

Porter un regard objectif mais bienveillant dans une perspective d’évolution positive est essentiel. La posture de l’auditeur détermine en partie la réussite du diagnostic : ni juge, ni partie, il observe et rend compte pour analyser et préconiser.

Il convient de présenter les préconisations avec tous les acteurs et de les présenter au chef d’entreprise, au CoDir ainsi qu’au financeur. Le niveau d’information et les participants à la restitution ont été déterminés à l’avance, dans une volonté de garantir la confidentialité des informations transmises et le degré de maturité des personnes qui vont la recevoir. Tout cela permet de travailler ensemble pour pouvoir accompagner l’entreprise sur ce qu’elle a vraiment besoin de mettre en place.

Les accompagnants montent aussi en compétences avec le diagnostic, et, par le test and learn, l’entreprise devient apprenante et, à terme, autonome. Enfin, la veille sur ce qui a été fait pour d’autres entreprises, et qui a fonctionné, permet d’apporter une nouvelle dimension.

Ces diagnostics sont, pour le consultant, un réel laboratoire qui permet d’alimenter la recherche afin de pouvoir construire des outils, matrices, etc.

Les bénéfices d’un diagnostic préalable aux actions de formation

Effectuer un diagnostic de l’entreprise avant de lancer un plan d’actions de formations est une étape très bénéfique. Le diagnostic permet d’établir un compte rendu détaillé de la situation de l’entreprise afin de dresser un tableau plus global, et surtout de proposer différentes solutions afin que la société soit plus ou moins autonome dans les actions à mener.

Chaque diagnostic permet de déterminer une méthodologie concrète, non seulement pour retravailler certains aspects en interne, mais aussi pour mettre en avant les points positifs, afin d’encourager l’entreprise à continuer sur sa lancée sur les aspects qui fonctionnent.

Le diagnostic permet d’établir un plan d’actions opérationnel sur le court/moyen/long terme, grâce à une méthodologie d’audit plus détaillée, en intégrant différents acteurs au sein du projet. La réussite du diagnostic repose sur la coconstruction avec l’entreprise dans la phase de lancement et les relations étroites avec les OPCO. Le terme d’accompagnement prend ici tout son sens.

Bilan DISC et Forces Motrices

DISC et Forces Motrices : facteurs de motivation des collaborateurs

La formation DISC et Forces Motrices permet de travailler et de comprendre au travers d’un test les modes de comportements des collaborateurs au sein d’une entreprise. Le but est de voir comment les individus s’adaptent face à des contraintes ou des situations inhabituelles et ainsi analyser la manière dont ces événements modifient les comportements. Les Forces Motrices permettent notamment de comprendre les facteurs de motivation d’une personne. Un élément très important pour appréhender encore mieux ce qui influence les comportements des collaborateurs au sein d’une entreprise.

La combinaison du test DISC et de l’analyse des Forces Motrices permet d’envisager les comportements d’une manière plus globale : collaborateurs, équipe et manager. Le cadre du DISC permet de comprendre comment les gens communiquent entre eux, une vision très importante pour améliorer les échanges en interne. Somme toute, ces outils viennent compléter les formations des managers afin de leur apporter un spectre encore plus précis sur les relations entretenues dans le milieu professionnel.

Les volets d’analyse du test DISC

Le DISC permet d’analyser le comportement des personnes et la manière dont ils s’adaptent à un environnement donné. L’objectif est de comprendre les zones de confort et d’inconfort de chacun, et surtout de prendre conscience des interactions à privilégier et celles à éviter. De cette manière, cela permet d’adopter les bonnes stratégies de réussite en déterminant quel est l’environnement le plus adapté pour les collaborateurs d’une entreprise.

L’analyse DISC laisse donc l’opportunité de connaître les comportements de chacun pour améliorer les performances individuelles et collectives.

Ainsi, voici ce qui entre en ligne de mire de l’analyse DISC :

  • Leadership : analyse de la communication et de l’influence du manager sur ses collaborateurs. L’apprentissage des différentes manières de communiquer, leader et déléguer des missions permet d’avoir plus d’impact sur les collaborateurs.
  • Communication : l’analyse du comportement des gens permet également d’avoir des clés sur sa propre manière d’interagir. Ce volet d’analyse permet tout simplement de faciliter les relations interpersonnelles au travail, dans le but de gagner en productivité.
  • Flexibilité : analyse du degré de flexibilité des individus pour leur donner la possibilité de la développer encore davantage afin de faciliter les échanges entre collaborateurs.
  • Adaptabilité : adaptation du comportement ou de la stratégie en fonction d’une situation donnée ou encore du type de relation entretenue avec un collaborateur. Ici, il s’agit donc d’analyser le comportement, l’attitude et les habitudes propres à chaque individu.

L’analyse des Forces Motrices pour jauger la motivation

Les Forces Motrices déterminent ce qui pousse les individus à agir en fonction d’une situation donnée. En d’autres termes, il s’agit de reconnaître la motivation de chacun, de savoir quels sont les éléments de leur environnement qui les poussent à davantage de productivité, à agir d’une manière ou d’une autre avec leur entourage professionnel.

L’analyse des Forces Motrices fait suite aux travaux d’Eduard Spranger et de Gordon Allport concernant les valeurs et les motivations de chacun : elle permet de comprendre ce qui motive les individus à agir. Ce type d’analyse se présente donc comme un excellent complément de l’analyse DISC, puisque d’un côté il s’agit de comprendre les agissements des individus, et de l’autre de savoir pourquoi ils agissent.

Les Forces Motrices pour jauger la motivation des collaborateurs

Globalement, la méthode des Forces Motrices permet de comprendre davantage les éléments suivants :

  • Les causes des situations conflictuelles ou de tensions entre les collaborateurs au sein d’une entreprise
  • Les éléments qui peuvent motiver les collaborateurs dans leur investissement et leur performance dans l’entreprise
  • Ce qui permet de comprendre les motivations d’un candidat pour un poste, même si ce n’est en aucun cas un outil de sélection
  • Les différentes façons pour un manager d’agir de manière consciente et efficace

Pour résumer, l’analyse des Forces Motrices rejoint le profil DISC : les deux permettent de constituer un rapport sur plusieurs dizaines de pages. Le rapport rassemble tous les éléments d’analyse, avec leurs résultats, et permettent d’avoir une vue globale des comportements au sein d’une société.

Les apports du bilan DISC et Forces Motrices dans le milieu professionnel

L’analyse DISC et Forces Motrices est le levier idéal pour donner aux managers ainsi qu’aux collaborateurs des outils pour une meilleure communication au sein de l’entreprise. Cela va de soi, une communication plus adaptée permet d’apaiser plus facilement les tensions et créer davantage de cohérence dans les relations professionnelles. In fine, cela permet d’augmenter la productivité de chacun et donc les performances de l’entreprise dans sa globalité.

La méthode DISC en milieu professionnel est un outil complet qui aide à créer des équipes efficaces, tout en améliorant la motivation et la satisfaction de tous les collaborateurs de l’entreprise.

En tant que manager, bénéficier d’un bilan DISC et Forces Motrices me permet de développer mon leadership et me donne également des clés pour la résolution des conflits. L’objectif final est de pouvoir efficacement motiver et engager tous mes collaborateurs pour obtenir de meilleurs résultats par la suite.

En somme, l’analyse DISC et Forces Motrices permet de lier et de complémenter un certain nombre de volets essentiels :

  • La gestion des conflits
  • La gestion du temps
  • L’intelligence émotionnelle
  • La communication interpersonnelle
  • La gestion du stress
  • Le développement de son leadership

Loin d’être un outil comportemental, il s’agit surtout d’un outil de connaissance de soi, au service du développement personnel de l’individu.